KULTURA DIALOGU W PRACY
16 Nov 2016

KULTURA DIALOGU W PRACY

Funkcjonowanie organizacji w oparciu o dialog i informację zwrotną jest fundamentem dla efektywnej współpracy, skutecznego funkcjonowania zespołów oraz sprawnego rozwiązywania konfliktów. Dlatego też wiele organizacji wkłada w tym kierunku wysiłki. Jednak rzadko która odnosi z tym pełny sukces. Z czego to wynika i jak budować w organizacji kulturę dialogu i informacji zwrotnej?

Budowanie kultury dialogu i informacji zwrotnej jest procesem, najczęściej długofalowym i skomplikowanym. Żeby ludzie zechcieli się dzielić i dawać sobie informację zwrotną, potrzebne są pewne warunki wstępne. Na początek – konieczne jest, żeby wiedzieli, czym jest informacja zwrotna. Czemu służy i jak ją w sposób poprawny formułować językowo. Następnie, potrzebna jest nauka i nabycie tej umiejętności w praktyce. Na trzecim miejscu jest motywacja, żeby chcieli i zaczęli to robić. A potem, przy zachowaniu poprzednich warunków, aby to kultywowali. Jeśli wszystkie warunki zostaną dopełnione, ludzie widzą w tym sens i tworzą nowe środowisko i kulturę pracy. Taki proces wymaga nie tylko dobrych szkoleń z efektywnej komunikacji (co organizacje najczęściej robią), ale przede wszystkim zmian w kulturze organizacji.

Co to oznacza?

Ludzie mogą i chcą się rozwijać. Wymaga to zadbania o podstawowe warunki, jak zachowanie poczucia bezpieczeństwa i zaufania. Wyrażanie przez nich trudnych informacji zwrotnych nie może się obrócić przeciwko nim. Wręcz przeciwnie. Konsekwentne wykorzystywanie informacji zwrotnych ma posłużyć, jako katalizator pożądanych zmian dla ludzi i dla biznesu. Takie podejście to przywilej i szansa dla budowania kontaktu i relacji. Można dalej wymieniać potrzebne elementy w zbiorowej mentalności organizacyjnej, aby wdrożenie informacji zwrotnej się powiodło i trwale wpisało w kulturę firmy. Z tej perspektywy zdecydowanie jest to proces złożony i długofalowy.

A gdyby podejść tak do niego od innej strony?

Wykorzystać potencjał tego, co już istnieje w organizacji na tych dwóch poziomach – dialogu i informacji zwrotnej. Z praktyki wynika, że najczęściej jest to komunikacja między pracownikami pełna ocen i interpretacji. Są one podstawową barierą efektywnej komunikacji oraz źródłem najróżniejszych spięć i konfliktów. „Źle to zrobiłeś.” „To było nieprofesjonalne z twojej strony.” „Ten projekt się nie nadaje.” „Nie mogę na nim polegać.” „Słaby pomysł.”

Najprostszy pierwszy krok, to nauczyć pracowników tłumaczyć sobie usłyszane oceny na język faktów i potrzeb.  Oceny negatywne mówią o niezaspokojonych potrzebach mówiącego, a pozytywne o zaspokojonych. Gdy ludzie są ciekawi potrzeb stojących za ocenami i dążą do ich zrozumienia, w naturalny sposób zaczynają się też konstruktywniej komunikować.

Przyjrzyjmy się temu bardziej szczegółowo. Przełożony określa pracownika mianem „pracowity”. Jakie za tą oceną stoją potrzeby szefa? Być może w relacji z pracownikiem ma zaspokojoną potrzebę skuteczności, jakości, terminowości. Mówiąc „pracowity”, tak naprawdę dziękuje mu za to, że raporty przez niego dostarczone są wysokiej jakości merytorycznej, a także jasno i klarownie przedstawione wizualnie.

Popatrzmy też na tę sytuację oczyma pracownika. To całkiem przyjemne usłyszeć od szefa, że widzi nas jako pracowitego. Pytanie tylko, które działania tego pracownika szef tak naprawdę docenia? Pracownik może myśleć, że mówiąc „pracowity”, szef dziękuje mu za to, że zawsze, kiedy jest taka potrzeba, ma on gotowość do pracy w weekendy. Albo może dziękuje mu za to, że zgodził się wziąć projekt, choć nieco wychodził on poza zakres jego obowiązków. Być może, chcąc spełniać oczekiwania przełożonego, pracownik będzie angażował się w więcej dodatkowych projektów. Nie zdając sobie sprawy, jak ważne dla przełożonego są raporty pod kątem merytorycznym i wizualnym.

Co może zrobić pracownik w sytuacji, gdy słyszy od szefa taką ocenę?

Zawsze może dopytać: „Wspomniałeś, że jestem pracowity. Proszę powiedz, które moje konkretne działanie cenisz. Dlaczego jest to dla ciebie ważne? Pytam o to, bo dzięki temu będę mieć więcej jasności, na czym ci zależy i mogę wtedy na to zwracać większą uwagę.”

Podobnie można formułować takie pytania-prośby w przypadku usłyszanych ocen negatywnych.

„Mówisz, że źle to zrobiłem. A co chciałbyś, żebym zrobił inaczej? Dlaczego jest to dla ciebie ważne? Pytam, bo chcę lepiej zrozumieć.”

W taki prosty sposób może rozwijać się w pracy kultura udzielania sobie informacji zwrotnej. Początkowo takie stwierdzenia lub pytania mogą zaskoczyć przełożonego czy kolegę z działu. Jednak z każdą taką wymianą informacji, rośnie wzajemne zrozumienie i jasność, co działa, a co potrzebuje zmiany. Nie ma konieczności domyślania się i snucia przypuszczeń. Dzięki temu, coraz lepiej wiemy, które nasze działania przyczyniają się do zaspokojenia i jakich ważnych dla drugiej osoby potrzeb.

Ćwiczenie – przykłady przeformułowania komunikatów z języka ocen na język faktów i potrzeb:

Język ocen Język faktów i potrzeb
Jesteś niezaangażowany. Kiedy po raz drugi oddajesz mi raport po ustalonym terminie, irytuję się, bo zależy mi na dotrzymywaniu umów.
On jest niesolidny! Wysłałam mu maila w poniedziałek z prośba o szybką odpowiedź, a jest czwartek i nie mam odpowiedzi.
On jest niemiły. Gdy spotkałam go w windzie rano, powiedziałam mu „Cześć”, a on nie odpowiedział. Zezłościłam się, bo zależy mi na braniu siebie wzajemnie pod uwagę.
Ona naprawdę jest złośliwa. Poprosiłam ją, by mi pomogła przy nowym projekcie. A następnego dnia dowiedziałam się, że wzięła urlop na żądanie. Czuję się zaskoczona i potrzebuję więcej informacji, co się stało.
Miejsce na Twój przykład: ………………………………………

Zmiana nawyków komunikacyjnych to długi proces. Pierwszym małym, ale decydującym krokiem, który go przyspiesza i decyduje o sukcesie, to zrozumienie roli potrzeb. Rozpoznawanie potrzeb to podstawowe narzędzie podejścia NVC (Nonviolent Communication). Służy w codziennej komunikacji, ale jest również proste i efektywne w rozwiązywaniu i mediowaniu konfliktów. A wszystko zaczyna się właśnie od tego pierwszego kroku. Gdy ludzie zaczynają rozumieć potrzeby za słyszanymi i mówionymi ocenami, zmienia się ich podejście do drugiej osoby i danej sytuacji. W sposób naturalny pojawia się dialog i wymiana informacji zwrotnej. Rozumienie potrzeb swoich i innych to mały przełącznik w głowach pracowników, który może dokonać dużej zmiany w organizacji.

Aby lepiej poznać język faktów i potrzeb, nauczyć się mediacji w duchu NVC, zapraszamy na kurs.

Więcej informacji na www.mediateyourlife.pl

Formularz zapisów pod linkiem: https://goo.gl/forms/W4pdQIvtCQd43Fps1

Joanna Berendt –ponad 10 lat pracowała na stanowiskach menadżerskich w korporacjach. Obecnie jako akredytowany coach ICF PCC, certyfikowana trenerka i mediatorka NVC pracuje indywidulanie i z zespołami. www.leaderwithcompassion.com

2

Monika Panas – pracowała kilkanaście lat w korporacjach, na stanowiskach menadżerskich i jako członek zarządu. Akredytowany coach ICF, dyplomowana trenerka i mediatorka. Pracuje indywidualnie i z zespołami. www.leaderwithcompassion.com

1

Vesna Lorenc – od 18 lat w biznesie, akredytowana coach ICF ACC, certyfikowana trenerka i coach grupowy. Pasjonatka NVC, specjalizuje się w komunikacji empatycznej i pracy z różnorodnością z naciskiem na kwestie międzykulturowe. Pracuje indywidualnie i z zespołami. www.just-be.com.pl

3

Spodobał Ci się artykuł?
sub2

Leave Your Comment