newsletter
[contact-form-7 404 "Not Found"]

Jak Agile może pomóc HR?

54
[social_warfare]

Podejście zwinne zmienia rolę HR w organizacji. Pojawia się relacja klient – dostawca, gdzie HR jest dostawcą, świadczy usługi dla klienta, którym jest każdy pracownik. Praca zespołu HR jest transparentna – każdy z organizacji widzi nad czym aktualnie pracuje zespół i jakie są priorytety.

Małgorzata Panasiuk-Kanabus, HR Product Owner w Altkom Software & Consulting, rozmawiałaAnita Warpechowska

Metodologia Agile jest najbardziej znana w kręgach consultingu i firm realizujących projekty IT. Czy warto o niej myśleć w kontekście działów HR? Czy może są branże i zespoły, do których lepiej nie wprowadzać zwinności?

Metodyki zwinne jak najbardziej mogą być adaptowane zarówno w działach HR a także innych zespołach zajmujących się wspieraniem i rozwojem organizacji, jak np.  marketing, PR, administracja. Wszędzie tam, gdzie istnieje zespół, który wykonuje pracę możemy wprowadzać zwinność. Powiedziałabym, że sam rodzaj wykonywanej pracy czy typ zespołu nie ma znaczenia, natomiast bardzo istotna jest kwestia kultury organizacji. Podejście zwinne jest związane z dużym zaufaniem do zespołu.  Organizacja wierzy, że zespół jest w stanie samodzielnie wykonać zleconą mu pracę. 

W zespołach zwinnych nie ma klasycznej hierarchii, nie ma zlecenia zadań pracownikom – jest zespół, który bierze odpowiedzialności za zadanie i samoorganizuje się, żeby go wykonać. Takie podejście do pracowników nie jest oczywiste dla większości organizacji. W firmach, które stawiają na bardzo hierarchiczny model zarządzania pracownikami podejście zwinne może nie zadziałać albo jego wdrożenie będzie wiązało się ze zmianami kultury organizacyjnej. Ważny jest również sam zespół – w podejściu zwinnym to kluczowy aspekt sukcesu. Zespół jest tutaj postrzegany jako coś więcej niż grupa ludzi zebranych w tym samym pokoju. Zgrany zespół, oparty na zaufaniu, chęci współpracy, rozwoju, chętny do nauki to solidna podstawa, żeby myśleć o wdrożeniu zwinnego podejścia.

Czy zespoły HR są gotowe i na tyle dojrzałe by iść z duchem czasu i się samoorganizować? Czy może wciąż potrzebujemy kogoś, kto zleca i nadzoruje naszą pracę?

Na rynku pracy trwa intensywna zmiana pokoleniowa, dla coraz większej rzeszy pracowników ważne jest poczucie sensu, odpowiedzialności za wykonywaną pracę, ale także autonomii. Nowe pokolenia nie oczekują zlecenia i nadzorowania pracy, dla nich ważne jest, by praca którą wykonują miała sens, by ich wkład był istotny. Skoro zmieniają się oczekiwania pracowników, zmienia się oferta pracodawców
i podejście do pracowników. Mamy coraz bardziej elastyczne modele i narzędzia pracy, firmy prześcigają się w ofertach benefitów.

Trudno jest zmieniać firmę nie zaczynając od siebie. HR często jest agentem zmian, oczekuje się od nas wdrażania nowego podejścia, aktywnego udziału w transformacji organizacji. Warto więc zacząć wdrażanie zwinnego podejścia od swojego zespołu, choćby po to, żeby rozumieć, co tak naprawdę oznacza bycie zwinnym, jakie korzyści to przynosi mojemu zespołowi, jak wpływa na efektywność pracy. Po kilku latach pracy w zwinnych zespołach ciężko mi teraz wyobrazić sobie powrót do realiów, w których zlecam, odbieram, rozliczam pracowników za zrealizowane zadania.

Co bycie agile (zwinnym) tak naprawdę wnosi do codziennej pracy departamentu HR?

Podejście zwinne przemodelowuje rolę HR w organizacji. Pojawia się relacja klient – dostawca, gdzie HR jest dostawcą, świadczy usługi dla klienta, którym jest każdy pracownik. Praca zespołu HR jest transparentna – każdy z organizacji widzi backlog zadań, widzi nad czym aktualnie pracuje zespół, jakie są priorytety. Co więcej, każdy „klient – pracownik” ma wpływ na to co dział HR tworzy – może zgłosić swoje pomysły (i widzieć czy i jak są realizowane).

Podejście agile zakłada szybkie i częste reagowanie na zmiany. Tworzymy dane rozwiązanie etapami, cyklicznie sprawdzając czy to co tworzymy spełnia oczekiwania klienta. To oznacza odejście od tworzenia wieloletniej strategii dla HR, na rzecz nieustannego bycia na bieżąco z wymaganiami/oczekiwaniami firmy, regularne weryfikowanie czy to co oferuje HR jest tym, czego najbardziej potrzebuje organizacja. Dla mnie to oznacza, że jako HR wspieram organizację i uwzględniam zmieniające się otoczenie biznesowe, szybciej reaguje na zmiany.

W podejściu zwinnym bardzo ważna jest umiejętność uczenia się zespołu, wyciągania wniosków ze swoich doświadczeń tzw. lessons learned. Daje ono przestrzeń na zatrzymanie się w codziennej bieganinie i refleksje czy projekt, który właśnie zakończyłam można było poprowadzić inaczej, lepiej? Jakie były przyczyny sukcesów, skąd się wzięły niepowodzenia i najważniejsze – jakie wnioski z tego płyną na przyszłość. Takie podejście zwiększa efektywność pracy, ale też umożliwia rozwój osobisty – pozwalając popełniać błędy dajemy również prawo do eksperymentowania, szukania, doskonalenia.

Jakie różnice dostrzega Pan/Pani między byciem Product Ownerem a klasycznym HR Managerem?  Co ta rola oznacza w kontekście rozwoju zawodowego?

Klasyczny HR Manager, Dyrektor HR, Koordynator HR ma za zadanie zarządzanie obszarem HR, rozumianym jako rozwój i utrzymanie procesów, ale także nadzór nad zespołem. Osoba zarządzająca HR z reguły ściśle współpracuje z zarządem, zna jego oczekiwania i przekłada je na zadania dla zespołu. Style zarządzania są różne – niektórzy przekazują swoim zespołom pracę do wykonania, inni sami dzielą zadania i zlecają ich wykonanie poszczególnym członkom zespołu. Do tego dochodzi rozwój zespołu HR – ustalanie ścieżek rozwoju, planowanie awansów, szkoleń, zapewnienie wymiany wiedzy, sukcesorów…  Dużo pracy. Product Owner skupia się na tym, by zbierać potrzeby z organizacji i układać je w formę backlogu – czyli spisu wszystkich zadań potrzebnych, by procesy HR dobrze funkcjonowały. Backlog ciągle żyje, priorytety zmieniają się nieustannie tak jak zmienia się organizacja – pojawiają się nowe tematy, inne się dezaktualizują. I praca nad backlog to jednoz podstawowych zajęć Product Ownera. Taka osoba musi mieć wizję, umieć zarządzić wieloma obszarami i procesami tak, by w codziennej pracy zespołu HR wszystko funkcjonowało. Trzeba dbać zarówno o utrzymanie procesów jak i rozwój, wdrożenia nowych produktów.

Zasadnicza różnica między HR Managerem a PO obszaru HR skupia się na zespole. Product Owner nie jest odpowiedzialny za zespół. Nie jego rolą jest rozwój kompetencji członków zespołu, nie rozdaje zadań poszczególnym specjalistom. Zespół sam dba o siebie i reguluje zarządzanie ilością i jakością pracy. Rola PO wymaga na pewno innego podejścia do zespołu – dużego zaufania. Nie każdy jest gotowy, by przestać kontrolować ludzi, nadzorować ich pracę, decydować kto się zajmie poszczególnymi zadaniami. Takie podejście to spore wyzwanie, osobiście czerpię jednak z niego dużo satysfakcji. Oddajemy zespołowi odpowiedzialność za zadania, oferując im jednocześnie autonomię.

Od czego zacząć wprowadzanie metodologii Agile w departamencie HR?

Zaczęłabym od dobrego poznania SCRUM i refleksji czy mojej organizacji jest potrzebna taka zmiana? Co chciałbym/chciałabym osiągnąć poprzez wprowadzenie zwinności w HR? Na jakie zmiany moja organizacja jest gotowa już dziś, a co wymaga dłuższego czasu? Jakie potrzeby ma dzisiaj moja organizacja? Efektem takiej analizy może być refleksja, że wdrożenie Agile wcale nie jest potrzebne, organizacja ma inne problemy, które próbuje rozwiązać „agilem”.

Małgorzata Panasiuk-Kanabus, HR Product Owner w AltkomSoftware