Atmosfera uwikłania – subtelna manipulacja

Uwikłaniem jest każda relacja, w której doświadczamy strachu, lęku, poczucia winy, krzywdy, frustracji, poniżenia, zniewolenia, zależności, dominacji, niemożności bycia sobą, nieszczerości bądź braku autentyczności. W relacjach zawodowych przejawia się ono poprzez wytworzenie poczucia kroczenia po niepewnym gruncie, podkopywanie pewności siebie, „drugiego dna”, dwuznaczności.

Jak wytwarzana jest atmosfera uwikłania…? Subtelnie, jakby mimochodem. Może być zbudowana poprzez podzielenie się informacją, że osoba, która pracowała przed nowym pracownikiem, miała „żółte papiery”, leczyła się psychiatrycznie. Taki koloryt może stworzyć inna informacja przekazana o osobie, która donosiła do centrali i dlatego już nie pracuje w organizacji. Podobną aurę kreuje podzielenie się informacją o prywatnej sytuacji jednego z kolegów. Rzecz jasna, historia jest z gatunku takich, o których kolega z zespołu, bohater historii, nie chciałby się pochwalić. Wszystko to może się dziać w „przyjaznej” atmosferze, nikt przecież nikogo nie chce straszyć, a jednak jest coś co dławi, bądź gniecie w treści przekazu.

Uwikłać próbuje też inny lider, który z wielką pasją, wręcz z podekscytowaniem mówi o koszach na śmieci. Okazuje się, że kosze na śmieci mogą być pełne rarytasów… w postaci informacji, które mogą być wykorzystane przeciwko właścicielowi takiego kosza. W koszu można znaleźć informacje, które obudowane w odpowiednią historię, mogą popsuć reputację. Po takiej rozmowie każdy papierek wyrzucany do kosza nabiera znaczenia.

Psychoza podsłuchów również wikła ludzi w taki sposób, że już nie wiadomo kto jest „swój” a kto nie, przy kim można wyrazić swoje zdanie, a przy kim już nie bardzo. Ludzie nie czują się bezpiecznie, budują mury, wykonują swoje zadania, ale poza własny obszar odpowiedzialności trudno im się wydostać. To taka „kultura gadającej torby” – nazwa pochodzi od dyktafonu, który niefortunnie uruchomił się w torbie i dało się słyszeć wcześniej prowadzoną rozmowę.

Wprowadzaniem w stan uwikłania jest również podawanie wybranych faktów, fałszywych diagnoz lub takich informacji, które pomniejszają wartość współpracowników. Dodatkowo taką funkcję pełni „budowanie autorytetu” przez  notoryczne odsyłanie pracownika wykonującego zadanie po nowe fakty i szczegóły bez uzasadnienia dla wyższej jakości pracy, zawsze jednak w imię interesu organizacji.

Po co to wszystko? Przez takie zachowanie lider chce zdominować lub wyeliminować pracowników. Wszystko dzieje się jakby na drugim planie i ma dyskretnie wskazywać na to, kto tu rządzi, jaki jest naturalny porządek rzeczy i za co można dostać po przysłowiowych „łapach”. Nie wprost oczywiście. Niedojrzały lider niepewnie czuje się w jasnych sytuacjach, dlatego dużo dzieje się poza formalnym obiegiem. Pragnie również przekonać pracowników, że tylko on może uratować organizację, jest wyjątkowy i niezastąpiony.

Przez atmosferę uwikłania pracownicy popadają w schemat uzależnienia od lidera, ubezwłasnowolnienia, a to zmniejsza ich zdolność do samodzielnego podejmowania decyzji. Efektywność i poczucie sprawstwa spada. To także świat dokumentacji, przygotowywanej lub zachowywanej specjalnie na złe czasy, gdyby trzeba było udowadniać swoją niewinność. Im wyżej w organizacyjnej hierarchii mamy do czynienia z niedojrzałością wśród liderów, tym gorzej, bo większa siła oddziaływania.

Niedojrzały lider, świadomie lub nie, poprzez schemat uwikłania, kreuje toksyczną, dysfunkcyjną kulturę organizacyjną. Tacy liderzy mogą wykazywać duże kompetencje i skuteczność w pracy, ale przyczyniają się do tworzenia niezdrowego klimatu, a negatywne skutki daleko wykraczają poza oddziaływanie na postawę bezpośrednich podwładnych. Taki lider kosztuje organizację i to słono.

Niniejszy artykuł jest kolejnym fragmentem książki o praktykach firm, którymi kierują osoby niedojrzałe emocjonalnie oraz o ich konsekwencjach dla organizacji w krótkiej i dłuższej perspektywie. Książka powstała na bazie blisko piętnastoletniego doświadczenia w pracy na stanowisku Dyrektora/Managera HR i będzie gotowa pod koniec roku.

Magdalena Bobbe

Profesjonalistka HR, związana z Roland International Polska Sp. z o.o., coach, mentor, trener; obszary eksperckie: przywództwo, komunikacja strategiczna, wdrożenie zmian w organizacji i zarządzanie procesowe.

Przeczytaj też:

Wcześniejszy artykuł autorki na naszych łamach:

Niedojrzałość emocjonalna kierujących ludźmi czyli o marnotrawieniu potencjału