Czy Twój HR na pewno dostarcza wartość dla biznesu?
Mimo że w mediach często podkreśla się wartość, jaką HR powinien wnosić do organizacji, rola tej funkcji nadal bywa systematycznie podważana. Wciąż spotykamy firmy, które nie posiadają dedykowanej funkcji HR i nie dostrzegają potrzeby jej utworzenia, lub organizacje, które chciałyby przesunąć zadania HR do zespołów księgowości, prawa i administracji, a pozostałych specjalistów HR włączyć do działów biznesowych, gdzie ich rola ograniczałaby się do realizacji zadań asystenckich.
Można by doszukiwać się w tym logiki, gdyby wszyscy liderzy w tych organizacjach, oprócz rozwijania biznesu, chcieli i potrafili budować zdolności ludzi, takie jak kompetencje, wyznaczanie celów, kształtowanie środowiska pracy czy rozwijanie zbiorowego przywództwa na poziomie całej organizacji. Jednak tak się nie dzieje, i nie widzimy silnych przesłanek sugerujących, że w najbliższej przyszłości sytuacja ta ulegnie zmianie.
Oznacza to, że istnieje uzasadniona potrzeba nie tyle samej funkcji HR, co funkcji HR, która realnie dostarcza wartość biznesową. Jeśli jednak funkcja HR nie przynosi oczekiwanych efektów, nie powinno to być argumentem za jej eliminacją, lecz za jej przeprojektowaniem. W końcu, gdy zespół sprzedaży w firmie nie osiąga zamierzonych rezultatów, nie zostaje on zlikwidowany, lecz poddany zmianom, mającym na celu poprawę jego efektywności.
Czy HR dostarcza wartość biznesową?
The Telegraph w artykule „Imperium HR w cieniu rządzi Wielką Brytanią – i staje się coraz większe” wskazuje, że pomimo posiadania jednego z największych sektorów HR na świecie, Wielka Brytania zmaga się z niską produktywnością oraz kryzysem bezrobocia spowodowanymi problemami zdrowia psychicznego i długotrwałymi chorobami. The Telegraph zauważa, że sytuacja pracowników w Wielkiej Brytanii jest gorsza niż w 2008 roku, a kraj pozostaje w tyle za innymi rozwiniętymi gospodarkami, przy czym wzrost produktywności, szczególnie w sektorze publicznym, jest wyjątkowo słaby i niższy niż w 1997 roku. Artykuł The Telegraph nie pozostawia złudzeń „rozwój HR nie prowadzi do pożądanych rezultatów i wydaje się prowadzić do tych niepożądanych”. Jednak czy przedstawiony obraz odzwierciedla rzeczywistość?
Z pewnością łączenie przytoczonych powyżej danych z anegdotycznymi, pozbawionymi kontekstu przykładami, takimi jak „prośba do pracowników, aby wyobrazili sobie, że są starszym japońskim gejem” czy „90-letnia kobieta z Kalifornii, która przez 60 lat wolontariacko działała w organizacji charytatywnej, dowiedziała się w tym roku, że jej usługi nie są już potrzebne po tym, jak zapytała koleżankę, dlaczego musi dodać do swojego podpisu w e-mailu zaimki ‘ona/jej’”, dalekie jest od rzetelnego przedstawienia sytuacji, a przedstawione w artykule zależności wpisują się w silną, lecz pozorną korelację między częstotliwością utonięć w basenach a częstotliwością występowania Nicolasa Cage’a w filmach. Artykuł The Telegraph, zamiast ukazywać brak dostarczania wartości biznesowej przez HR, wskazuje na brak zrozumienia, za co HR powinien być odpowiedzialny, oraz na to, jak zmiany gospodarcze i klimatyczne kształtują zarówno biznes, jak i rolę HR we współczesnych realiach.
Błędne praktyki w HR
Nie ulega wątpliwości, że za szeroko rozumianą kondycję rynku pracy odpowiadają zarówno państwo, przedsiębiorstwa, jak i sami pracownicy, przy czym szczególna rola przypada państwu, zwłaszcza w kontekście wskazywanych przez The Telegraph spółek z sektora publicznego. O tym, czy HR może dostarczać wartość, nie będzie świadczyła przytaczana liczba profesjonalistów, lecz dojrzałość funkcji HR, która oprócz kompetencji samego działu wymaga również włączenia HR do strategii biznesowej przez kluczowych decydentów w firmie oraz ich gotowości do realizacji strategii HR.
To wszystko nie zmienia faktu, że sam HR nie zawsze realizuje najlepsze praktyki, co może znajdować odzwierciedlenie w wybranych częściach tekstu The Telegraph. Może do tego dochodzić, gdy realizowane są inicjatywy HR bez bezpośredniego powiązania z celami przedsiębiorstwa oraz ich wpływem na wynik finansowy firmy. Kiedy do decydentów dostarczane są analizy, które ukazują perspektywę procesów HR, pomijając dostarczaną wartość dla biznesu. Przykładem może być raportowanie objętości szkoleń lub sprowadzenie jakości szkoleń do satysfakcji uczestników, pomijając stopień zastosowania nowych umiejętności w miejscu pracy, a w końcu poprawę określonych wyników, które stanowiły cel przeprowadzenia szkolenia. Zrealizowanie 2, 5 czy nawet 10 szkoleń ocenianych na 10/10 nie wystarcza, aby udowodnić ich zasadność i wpływu na biznes. Innym przykładem może być wskazywanie skrócenia czasu obsadzenia wakatów lub obsadzenia określonego procentu stanowisk zgodnie z harmonogramem etatyzacji jako strategicznych wskaźników. Są to ważne miary, jednak z perspektywy strategicznej kluczowe jest nie tyle szybkość rekrutacji, ile efektywność zatrudnionych osób i ich zdolność do realizacji wyznaczonych celów, co świadczy o jakości procesu rekrutacji.
W efekcie ocena, czy HR dostarcza wartość biznesową, będzie wymagała zmierzenia nawet najlepiej przygotowanych pod względem metodologicznym praktyk pod kątem ich wpływu na wynik firmy oraz analizy, czy ich udział w porównaniu z innymi strategicznymi wyborami podejmowanymi przez organizację był odpowiedni, co bez wątpienia stanowi wyzwanie. W związku z tym pojawia się pytanie: za co konkretnie powinien być odpowiedzialny HR?
Odpowiedzialność HR
Często spotyka się przekonanie, że odpowiedzialność HR wynika wprost ze strategii biznesowej, a strategia HR powinna jedynie odpowiadać na jej założenia. Jednak takie podejście jest zbyt uproszczone. Odpowiedzialnością HR jest dostarczanie wartości biznesowej poprzez zapewnienie zdolności ludzi, którzy następnie dostarczają wynik organizacji. Z kolei strategia HR i strategia biznesowa powinny wzajemnie się inspirować i oddziaływać na siebie, aby dostarczać zintegrowany zestaw inicjatyw, które stymulują rozwój i przyczyniają się do osiągania celów biznesowych. To wszystko sprawia, że wyizolowane inicjatywy HR, jak bardzo modne by nie były, nie są wystarczające, aby znacząco poprawić wyniki biznesowe. Szczególnie jeśli w szerszym kontekście nie motywują pracowników do osiągania ponadprzeciętnych rezultatów i oderwane są od rachunku zysku i strat spółki.
Pomimo zmieniających się wymagań w miejscu pracy i trwających debat na temat sposobów wykonywania obowiązków, jedno pozostaje niezmienne: pracodawcy oczekują wyników.
Chociaż popyt na efektywność wśród pracodawców pozostaje stabilny, podaż pracowników maleje, co systematycznie potwierdzają dane Eurostatu. Co więcej, część aktywnych zawodowo osób stara się równoważyć życie zawodowe i prywatne, podczas gdy inni nie mogą lub nie chcą wykazywać się wysokim poziomem wydajności. Ludzie są największymi twórcami wartości organizacyjnej, dlatego skuteczne zarządzanie ich wydajnością jest kluczowe zarówno dla ich sukcesu, jak i sukcesu firmy. Wysoka wydajność oznacza, że ludzie wykonali swoją pracę doskonale i dali z siebie wszystko, podczas gdy niska wydajność sugeruje, że mogą osiągnąć lepsze rezultaty.
Nie ma wątpliwości, że współczesny rynek pracy stanowi wyzwanie dla firm, zmuszając je do kreatywnego podejścia w przyciąganiu, zatrzymywaniu i motywowaniu talentów, których oczekiwania uległy fundamentalnym zmianom. Jednak, jeśli organizacja nie jest w stanie zapewnić wysokiej wydajności na każdym poziomie – od kadry zarządzającej po pracowników liniowych – żadne inne działania nie będą miały tak dużego znaczenia, jak zarządzanie wydajnością. Kiedy strategia zarządzania wydajnością jest skutecznie wdrożona, definiuje odpowiedzialność menedżerów i wyznacza kierunek, który umożliwia funkcjom HR ustalanie własnych celów, tworząc tym samym fundament dla rozwijania zdolności ludzi.
Wnioski
Kontekst gospodarczy i środowiskowy w ostatnich dekadach uległ znaczącym zmianom, a wraz z nimi zmienił się paradygmat przywództwa, co powinno prowadzić do zmiany postrzegania roli HR. Łączenie celów biznesowych z potencjałem ludzi oraz ich wpływem na środowisko sprawia, że porównywanie wskaźników efektywności z lat 90. z dzisiejszymi realiami jest nieadekwatne i nie odpowiada współczesnym wyzwaniom. Nie zmienia to faktu, że dalszym ciągu zapewnienie wysokiej efektywności jest kluczowym zdaniem HR.
To wszystko sprawia, że nie istnieje jedna uniwersalna miara oceny efektywności HR. Skuteczność tej funkcji powinna być oceniana w kontekście jej dojrzałości oraz wpływu na wyniki finansowe, społeczne i środowiskowe organizacji. Bez odpowiednich zdolności analitycznych w zakresie zarządzania ludźmi realizacja skutecznego zarządzania HR staje się trudna i bardziej prawdopodobne jest jej niepowodzenie. Dlatego ważne jest, aby HR rozwijał swoją strategiczną funkcję i budował solidne fundamenty w zakresie analizy danych.
Maciej Skwarko, Beyond Edge
Co-owner butikowej firmy doradczej, która łączy zrozumienie ludzi, procesów i praktyk zarządzania z danymi finansowymi oraz możliwościami kapitałowymi, aby wspierać rozwój i innowacje firm.
