Czy właściwie stawiasz cele biznesowe?
Obecnie ciężko sobie wyobrazić, że organizacje funkcjonują w oderwaniu od celów biznesowych. Zbyt często widzimy jednak, w szczególności w MŚP, że niewłaściwie poruszają się w tym obszarze. Menedżerowie ustalają znacznie więcej celów, niż to rzeczywiście potrzebne. Wyznaczają też zadania, które powinny prowadzić do realizacji celu, ale nie powinny być celem samym w sobie. Tymczasem ponad wszelką wątpliwość wiemy, że wyznaczanie celów przynosi lepsze wyniki niż ich brak. Ponadto konkretny i wymagający cel prowadzi do wyższej efektywności.
W konsekwencji niewłaściwe wyznaczanie celów ma silny, negatywny wpływ na operacje biznesowe na każdym poziomie organizacji. Jednocześnie ten obraz ukazuje, że organizacje mają przestrzeń do poprawy wyników biznesowych poprzez zwiększenie skuteczności w obszarze wyznaczania celów. Należy również zaznaczyć, iż samo wyznaczenie celów jest dopiero pierwszym krokiem. Równie istotne jest właściwe nimi zarządzanie na każdym poziomie w strukturze organizacyjnej, co bardzo często bywa jeszcze większym wyzwaniem.
Fundamenty
Przed projektowaniem celów, szczególnie na poziomie organizacyjnym, kluczowe jest zrozumienie mechanizmów, które sprawiają, że ten obszar odgrywa tak istotną rolę. Wyznaczanie celów polega na definiowaniu mierzalnych i określonych czasowo wyników, które jednostki lub organizacje chcą osiągnąć. Cele te stanowią mapę drogową, która ukierunkowuje zachowania i poprawia efektywność zarówno pracowników oraz organizacji. Łukasz Letki podkreśla, że to, jak organizacje zdefiniują cele, będzie wpływać zarówno na efektywność procesów i ludzi, jak i na P&L firmy, a ostatecznie wpłynie na zdolność firmy do funkcjonowania na rynku oraz jej konkurencyjność. Dzieje się tak ponieważ cele:
- Pełnią funkcję kierunkową: koncentrują uwagę i wysiłek na zadaniach istotnych, zmniejszając rozpraszanie uwagi przez działania nieistotne.
- Mobilizują: ambitne cele wymagają większego wysiłku w porównaniu do celów mniej wymagających.
- Zwiększają wytrwałość: trudne cele zachęcają do utrzymywania wysiłku przez dłuższy czas, zwłaszcza gdy osoby mają kontrolę nad czasem trwania zadania.
- Zachęcają do poszukiwania rozwiązań: stymulują identyfikację i stosowanie skutecznych strategii związanych z zadaniem, co pośrednio zwiększa efektywność.
Maciej Skwarko zwraca uwagę, że chociaż teoria wyznaczania celów dostarcza ram do zrozumienia, jak cele wpływają na efektywność, istnieje wiele czynników moderujących, które wpływają na wyniki. Organizacje powinny uwzględniać również aspekty takie jak motywacja i postrzegana przez pracowników wykonalność celów. Założenie, że wszyscy pracownicy będą równie wysoko zmotywowani i efektywni, rzadko znajduje odzwierciedlenie w praktyce. Mamy bowiem do czynienia z różnymi typami osobowości
i zdolnościami pracowników. W efekcie menedżerowie nie powinni traktować wyznaczania celów jako uniwersalnej metody „na wszystko” dążącej do osiągnięcia zwiększonej wydajności. Nie zmienia to faktu, że cele stanowią fundament operacji biznesowych. Ich właściwe wyznaczanie jest kluczowe zarówno z perspektywy finansowej, ludzkiej, jak i procesowej. Zasadne jest więc pytanie, czy na pewno wyznaczasz właściwe cele biznesowe lub czy w Twojej organizacji cele są wyznaczane we właściwy sposób oraz czy są właściwie zarządzane?
Oczekiwania czy cele?
Oczekiwanie „daj z siebie wszystko” nie jest tym samym, co wyznaczenie celu, który określa odpowiedzialność pracownika oraz wartość, jaką dostarcza firmie. Wyznaczanie ambitnych, precyzyjnych, mierzalnych celów prowadzi do lepszych wyników niż jedynie zachęcanie ludzi do „dania z siebie wszystkiego”. Należy jednak pamiętać, że menedżerowie, stosując ekstremalnie wysokie cele w połączeniu z zachętami finansowymi, mogą obniżyć zdolność pracowników do samoregulacji oraz sprzyjać nieetycznemu zachowaniu. Oznacza to, że cele powinny być wyznaczone na maksymalnym poziomie trudności, który jest realny do wykonania.
Zadania czy cele?
Cel określa, co chcemy osiągnąć, natomiast zadanie to konkretne kroki, które prowadzą do realizacji tego celu. W teorii ta różnica jest powszechnie dostrzegana. W praktyce jednak często spotykamy się z sytuacją, w której działania takie jak „szkolenie pracowników obsługi klienta w zakresie lepszej komunikacji”, czy „przygotowanie strategii sprzedaży” są traktowane jako cele. Stworzenie strategii, czy przeprowadzenie szkolenia samo w sobie nie generuje wartości organizacyjnej. Dlatego prawidłowo postawiony cel powinien koncentrować się na konkretnych wynikach. Odpowiednio do powyższych przykładów „poprawienie satysfakcji klientów np. do poziomu 90%” i „zwiększenie sprzedaży o 15% w ciągu najbliższego kwartału”.
Rywalizacja czy cele?
Menedżerowie nie powinni mylić wyznaczania celów z tworzeniem środowisk silnie rywalizacyjnych. Nie ma spójnej zależności między rywalizacją, a efektywnością.
Rywalizacja może motywować niektórych pracowników do osiągania wyników. Innych jednak demotywuje i sprawia, że unikają osiągania celów, szczególnie z powodu lęku przed porażką. Zatem używanie interwencji związanych z wyznaczaniem celów do tworzenia klimatu rywalizacji może prowadzić do odwrotnego skutku w kontekście efektywności. Zjawisko to dotyczy większości środowisk. Zwłaszcza tych, w których kluczowa jest praca zespołowa lub współpraca. Dobrą praktyką, która może mitygować to ryzyko jest wyznaczanie na poziomie jednostek organizacyjnych celów zarówno indywidualnych, jak i zespołowych, które silnie ze sobą korespondują. Pozwoli to na zdrową rywalizację, ale także skupienie się na celach zespołowych, a w konsekwencji mniejszą presję na jednostkach.
Kaskadowanie celów
Niezmiernie ważnym aspektem, o którym wspominano wcześniej jest właściwe zarządzanie celami w organizacji. Spójność celów na każdym poziomie w organizacji w taki sposób, aby cele strategiczne przyjęte w strategii były właściwie realizowane na poziomie jednostek organizacyjnych, czy Pracowników jest w tym zakresie kluczowa. Bardzo częstym problem jest fakt, iż cele Zespołów czy Pracowników nie odnoszą się do celów strategicznych
i są swoiście od nich oderwane. Sprawne działanie w tym obszarze polega na właściwym przeniesieniu celów strategicznych na procesy biznesowe, cele operacyjne oraz indywidualne, a także kluczowe czynniki sukcesu i efektywności. Ostatnim aspektem, o którym warto wspomnieć, jest skuteczna komunikacja na każdym z poziomów, o których wcześniej wspomniano, jako element, który chociaż oczywisty, bardzo często jest nieodpowiednio zagospodarowany.
Ile powinno być celów?
Większość osób słusznie wskazuje, że w danym cyklu rozliczeniowym powinno być wyznaczonych zaledwie kilka celów. W zależności od przyjętej teorii mowa jest o 2–4 kluczowych celach. Jednak w praktyce często widzimy, że zakres odpowiedzialności pracowników na każdym poziomie organizacji znacząco przekracza tę liczbę. Taki układ wygląda ambitnie i sprawia wrażenie, że jednostka lub zespół osiągnie więcej. W końcu intuicja podpowiada, że więcej celów prowadzi do większych wyników. Faktycznie jednak dodatkowe cele powodują, że jednostka lub zespół angażuje mniej wysiłku w ich realizację. Prowadzi to do niższych rezultatów, a czasem uniemożliwia osiągnięcie kluczowych wyników. W tym miejscu pojawia się pytanie, co z zadaniami, które nie są uwzględnione w wyznaczonych celach.
Kluczowe cele a reszta zadań
Właściwie sformułowane, 2-4 kluczowe cele określają najważniejsze zadania na dany okres, ale nie oznaczają rezygnacji z pozostałych obowiązków. Należy upewnić się, że mniej istotne zadania nie odciągają uwagi od realizacji priorytetowych celów oraz że wszystkie zadania i cele zostały odpowiednio zintegrowane.
Odpowiednio zintegrowane oznacza przykładowo, że poniższa lista celów Menadżera pracującego w firmie produkującą zdrową żywność nie powinna określać 7 celów.
- Wprowadzenie nowych produktów na rynek X przed końcem I kwartału.
- Przygotowanie i przeprowadzenie 80 testów jakości „smaku” nowej linii czekolad.
- Zrekrutowanie specjalisty ds. marketingu nowych produktów w sieci sklepów organicznych do Q3
- Zmniejszenie kosztów produkcji żywności o 10%.
- Opracowanie kampanii reklamowej promującej nową linię produktów w mediach społecznościowych.
- Zawarcie umowy z nowym dostawcą ekologicznych surowców do produkcji żywności.
- Zapewnienie, że 100% pracowników działu produkcji przejdzie szkolenie z zasad kontroli jakości do końca Q2.
Błędem jest również założenie, że z opisanej listy celów należy jedynie usunąć 3-5 pozycji, aby – zgodnie z wcześniejszymi sugestiami – wyznaczyć 2-4 kluczowe cele.
Właściwa integracja zadań i mniejszych celów powinna prowadzić do określenia jednego ambitnego celu, jakim jest wprowadzenie nowych produktów na rynek, oraz dwóch kluczowych wskaźników sukcesu: 1) realizacji w terminie i 2) w ramach budżetu.
Cel pierwszy będzie wiązał się z realizacją zadania: 2, 3, 5, 6 i 7
Cel drugi będzie zaś związany z realizacją zdania: 1 i 4
Podsumowanie
Wyznaczenie we właściwy sposób celów, do których dążymy jest swoistą mapą drogową, która poprzez ich realizację ma zaprowadzić naszą organizację na poziomie celów strategicznych, nasze zespoły na poziomie celów operacyjnych oraz naszych pracowników na poziomie celów indywidualnych do miejsca, w którym chcemy być. Aby na zakończenie 2025 roku być dokładnie w tym miejscu, w którym chcemy, aby nasz biznes się znalazł, należy przeanalizować luki w realizacji celów wynikające z poprzednich działań strategicznych. Dzięki temu można określić, jakie kroki powinny zostać podjęte, aby nowe cele były zgodne ze strategią i realne pod kątem wykonania budżetu.
W większości biznesów nie trzeba przekonywać, że wyznaczanie celów to kluczowy aspekt zarządzania. Większym wyzwaniem okazuje się jednak ich właściwe definiowanie, skuteczne zarządzanie, a także odpowiednia komunikacja i egzekwowanie na każdym poziomie firmy. Dlatego przełom roku to idealny moment, aby zadać pytanie: czy na pewno wyznaczam (jako menedżer) lub posiadam (jako profesjonalista) właściwe cele?
Maciej Skwarko, Co-owner, Beyond Edge
Udziela wsparcia w opracowywaniu strategii HR oraz w budowaniu zdolności i wiarygodności zespołów HR i liderów biznesowych, aby skutecznie napędzali zmiany organizacyjne. Specjalizuje się w poprawianiu wydajności pracowników oraz analityce HR. Wspiera rozwój liderów, pomaga im przezwyciężać bariery w zarządzaniu zespołami.
Łukasz Letki, Managing Partner, Beyond Edge
Udziela wsparcia w tworzeniu strategii, przeprowadzaniu transformacji, optymalizacji procesów, zarządzaniu projektami biznesowymi i IT, a także w budowaniu efektywnych zespołów. Analizuje modele biznesowe oraz możliwości wzrostu, aby pomóc w rozwoju firmy, pozyskaniu kapitału inwestycyjnego oraz stworzeniu lepszej organizacji.
