Innowacje – jak firmy mogą się na nie otworzyć?

Pracownicy potrzebują kompetencji społecznych, w tym umiejętności tworzenia społecznych relacji oraz sieci powiązań służących do wymiany wiedzy i rozwoju innowacji – mówi Markus Peschl, prof. kognitywistyki i innowacji na Uniwersytecie w Wiedniu. Jak powinno wyglądać środowisko firmy otwartej na innowacje?

Jakie są najważniejsze cechy stylu zarządzania liderów zorientowanych na przyszłość?

Przede wszystkim jest to zdolność do zbalansowania dwóch równie ważnych czynników – radykalnej otwartości oraz świadomości, co do głównego celu firmy, który w tym ujęciu może być czynnikiem ograniczającym. Za równie istotną cechę uważam umiejętność dostrzegania szans na rozwój i odwagę w wykorzystywaniu ich potencjału. Oznacza to także umiejętność „uczenia się z przyszłości, gdy ta nastąpi” zamiast czerpania z doświadczeń przeszłości, by przewidywać przyszłość.

Moim zdaniem bardzo ważną cechą prawdziwych liderów jest również empatia oraz umiejętność uważnego słuchania i obserwowania. Jako cechę liderów przyszłości określiłbym też gotowość i umiejętność tworzenia środowiska umożliwiającego pracownikom i organizacjom samodzielne działanie, a nie zaś skupianie się na dookreśleniu każdego szczegółu i sprawowania pełnej kontroli.

Innowacje to słowo klucz. Firmy poszukują innowacji, jednak wciąż nie akceptują niepowodzeń i nie potrafią rozwijać wstępnych pomysłów. Jak wdrożyć innowacje, aby zwiększyć efektywność i zdobyć przewagę rynkową?

Większość dzisiejszych innowacji to tak naprawdę jedynie adaptacje lub nieznaczne modyfikacje istniejących produktów i usług. W dłuższej perspektywie celem biznesu nie może być tylko optymalizacja i udoskonalanie istniejących rozwiązań. Takie podejście w coraz mniejszym stopniu odpowiada potrzebom rynku, który przechodzi istotną transformację cyfrową i odznacza się wysokim stopniem niepewności. By możliwa była prawdziwa innowacja, konieczna jest zmiana podejścia i sposobu myślenia.

Musimy zacząć kwestionować istniejące założenia i ramy, opracowując nowe perspektywy i identyfikując przyszły potencjał, wykraczając przy tym poza „trendy”. Wyzwaniem jest przezwyciężenie dotychczasowego podejścia do innowacji polegającego na „byciu kreatywnym” lub „myśleniu nieszablonowym”. Będziemy musieli zastąpić to podejście faktyczną otwartością na przyszłość. W tym celu musimy rozwinąć zdolności organizacyjne i pozostać wyjątkowo wyczulonym oraz uważnym wobec drobnych, prawie niewykrywalnych zmian stale zachodzących na rynku, a także w systemach wartości społecznych, w kulturze, w technologiach.

Jak przekształcić organizację i zachęcić liderów do stworzenia środowiska sprzyjającego innowacjom?

W większości przypadków organizacje są nadal rozumiane w sposób mechanistyczny, zgod­nie z uproszczoną, liniową, opartą na regułach i procesach strategią przepływów międzygałę­ziowych. Z jednej strony wpływa to na stabilność, produktywność i wydajność. Z drugiej – sprawia, że organizacja jest sztywnym i nieelastycznym systemem, który praktycznie nie jest w stanie się uczyć, zmieniać ani wprowadzać innowacji.

W rzeczywi­stości określanej jako VUCA – która jest wysoce nieprzewidywalna i podlega ciągłym zmianom – taka „strategia sztywności”, wcześniej czy później, sprawi firmie kłopoty. Nie ma w niej bowiem miejsca na reagowanie na zmiany środowiskowe i proaktywnego kształtowania otoczenia poprzez tworzenie nisz.

Potrzebni są zatem ludzie, struktury organiza­cyjne, zdolności i nastawienie umożliwiające zmiany i innowacje jako wewnętrzny atrybut organizacji. Określamy takie organizacje jako „Enabling Spaces” – przestrzenie umożliwiające, które działają jako swego rodzaju „kontenery” umożliwiające jednoczesne zachodzenie i od­działywanie na siebie innowacji, wiedzy oraz ludzkiego (społecznego) działania. Przestrzeń umożliwiająca powinna być zaprojektowana jako przestrzeń wielowymiarowa, w której uwzględ­niono i zintegrowano wymiary architektoniczne czyli fizyczne, a także społeczne, poznawcze, technologiczne, epistemologiczne, kulturowe, intelektualne, emocjonalne i inne.

Wymiary te nie mogą być postrzegane jako od­dzielone, bowiem wszystkie są od siebie silnie zależne. Mają sens tylko wtedy, gdy są ze sobą powiązane i oddziałują na siebie. Nie można tego osiągnąć w sposób mechanistyczny, ponieważ szczególnie istotny jest kontekst organizacyjny i kulturowy, otoczenie, a także konkretne zadania do wykonania. Dlatego stworzenie „Przestrzeni Umożliwiającej” jest zadaniem projektowym, które nie ma jednego najlepszego rozwiązania.

A co z pracownikami? Jak mogą zwiększyć swoją gotowość do innowacji?

Przede wszystkim organizacja i jej liderzy muszą głęboko zaangażować się w innowacje, zmiany i pozostać otwartymi na przyszłość firmy. Inno­wacja to nie tylko przestrzeganie narzuconych i abstrakcyjnych procedur lub procesów, ale sposób myślenia i osobiste podejście. Sposób życia i pracy. Pracownicy muszą być zdolni do refleksji, a przy tym pozostać „odważni” i umieć radzić sobie z niepewnością. Muszą także dobrze rozumieć strategię i cel firmy. Dlatego też potrze­bują kompetencji społecznych – w tym umie­jętności tworzenia społecznych relacji oraz sieci powiązań służących do wymiany wiedzy i rozwoju innowacji. Przy tym, pracownicy powinni mieć też chęć i zdolność do indywidualnej pracy analitycznej w peł­nym skupieniu.

Więcej na temat innowacji, dysrupcji i transformacji znajdziesz tutaj, w raporcie Beyond 2030.

Prof. Markus Peschl wystąpi także podczas konferencji online HRevolution Remote organizowanej przez Digital University.