Jak dobrze wdrażać w organizacji dyrektywę o transparentności wynagrodzeń, by dzięki niej łatwiej pozyskać nowych pracowników i nie stracić obecnych?
Jakie są cele wdrażania dyrektywy o jawności wynagrodzeń? Dla kogo niesie ona najwięcej korzyści: kandydata do pracy, pracownika czy pracodawcy? Jak przygotować organizację do wdrożenia dyrektywy? Jakie zagrożenia niesie ze sobą wdrożenie dyrektywy i jak się przed nimi zabezpieczyć? Jakie korzyści wynikają dla organizacji z wdrożenia dyrektywy? Jak zmienią się pod jej wpływem procesy rekrutacyjne i działania EB?
Najważniejsze wyzwania HR w zakresie wdrażania dyrektywy o transparentności wynagrodzeń są tematem dyskusji Prelegentów VI Forum HR CHALLENGE POLAND 2025 (4-5 marca 2025, Warszawa).
Materiał powstał w ramach współpracy patronackiej nad HR Challenge Poland 2025.
Anna Kępka, Project Manager HR Challenge Poland 2025, brave conferences: Na co trzeba zwrócić szczególną uwagę przy wdrażaniu dyrektywy, by organizacja zyskała a nie straciła? Jakich błędów się wystrzegać?
Agnieszka Gugała-Tywonek, HR Director, GLOBALWORTH POLAND REAL ESTATE N.V.: Pracodawcy chcący wypełnić obowiązki wynikające z dyrektywy oraz oddać jej sens i główny cel, tj. zmniejszenie luki płacowej między płciami. Powinni przede wszystkim skupić się na następujących działaniach:
- dokonać szczegółowego przeglądu obecnych zasad i rzeczywistych wynagrodzeń w spółce i zweryfikować je pod kątem wymogów dyrektywy oraz możliwości płacowych pracodawcy,
- tam gdzie nie ma oficjalnych zasad wynagrodzeń określić przejrzyste, obiektywne i sprawiedliwe kryteria wynagrodzeń i na ich podstawie przeprowadzić rzetelną ewaluację wynagrodzeń,
- na podstawie zweryfikowanych lub nowoprzyjętych zasad wynagradzania przeprowadzić szeroką akcję informacyjną dopasowaną w przekazie do poszczególnych grup pracowniczych,
- przeprowadzić szkolenia dla managerów przygotowujące ich do rozmów z pracownikami o wynagrodzeniach, zasadach ich ustalania a przede wszystkim uzasadnieniu miejsca pracownika w strukturze wynagrodzeń w spółce,
- wdrożyć systemy raportowania wewnętrzne (pod potrzeby otwartej i klarownej informacji do pracowników oraz kontroli spójności) i zewnętrzne (pod system raportowania wynikający z dyrektywy).
Zdecydowanie najważniejszym i najbardziej wrażliwym elementem tego procesu będzie strategia komunikacji, która klarownie przedstawi wszelkie zasady pracownikom. To od wiarygodności przekazu i ustalonych zasad będzie zależała akceptacja procesu wśród zatrudnionych pracowników. W innym przypadku pojawi się spadek satysfakcji z pracy, poczucie wykorzystania i niesprawiedliwości. Wszystkie te mechanizmy obniżą produktywność pracowników i motywację do zwiększonego wysiłku lub do pozostania w organizacji.
Drugim aspektem – nie mniej ważnym – jest rzetelne przygotowanie zasad i procesu ewaluacji stanowisk. Ten aspekt ma znaczenie zarówno w kontekście wiarygodności i przejrzystości samego systemu i wypełnienia celów dyrektywny. Ale przede wszystkim służy późniejszemu bezpieczeństwu pracodawcy, co w kontekście reguły odwróconego ciężaru dowodu może ułatwić lub utrudnić obronę przed dochodzeniem przez pracowników roszczeń w procesach sadowych. Tu każda niekonsekwencja i wyjątek od reguły może dotkliwie podważyć cały system oraz firmowe bezpieczeństwo prawne. I jeśli nawet nie skończy się to konsekwencją karną, to z pewnością dużo bardziej dotkliwą utratą spójności systemu i wiarygodności pracodawcy wobec pracowników i potencjalnych kandydatów.
Moje osobiste obawy wynikające z wieloletnich doświadczeń we wdrażaniu i przestrzeganiu przyjętych systemów wynagrodzeń w spółkach dotyczą głównie zmiany podejścia osób zarządzających do pełnej otwartości i wymaganej jawności w zakresie wynagrodzeń.
Z drugiej strony obawiam się tendencji do bagatelizacji głównego celu dyrektywy i prób ominięcia wymogów a skupieniu się jedynie na stworzeniu mechanizmów minimalizacji ryzyka kar i konsekwencji prawnych wynikających z dyrektywny i ustaw krajowych.
Tu wymagana będzie duża zmiana w mentalności i przekonaniach osób zarządzających, szczególnie w zakresie zdjęcia klauzuli poufności z wynagrodzeń oraz konsekwencji w stosowaniu sprawiedliwych i przejrzystych zasad wynagradzania, niezależnie od chwilowych potrzeb lub ograniczeń organizacji.
Anna Kępka: Jak zadbać o obecnych pracowników, by ich nie stracić po zmianie polityki płacowej?
Agnieszka Kręciszewska, Chief Executive Officer, Chief Financial Office, Caparol Polska Sp. z o.o.: Zmiany w polityce płacowej, jak każda zmiana, mogą budzić obawy zarówno wśród menedżerów jak i pracowników. Zrozumienie tych obaw i ich wczesne zaadresowanie pozwala uniknąć napięć, stresu i ryzyka utraty kluczowych osób w firmie. Ważne jest więc prowadzenie otwartej i regularnej komunikacji, która pozwoli rozwiać wątpliwości. Istotne są tu spotkania informacyjne, sesje Q&A i materiały edukacyjne.
Czego mogą obawiać się menedżerowie? Utarty zaufania zespołu i swojego autorytetu w jego oczach, wybuchu nowych lub aktywowania tlących się już konfliktów, ujawnienia wewnętrznych nierówności płacowych do zarządzenia często w niepieniężny sposób. A czego mogą obawiać się pracownicy? Porównywania kompetencji przez pryzmat wysokości wynagrodzenia, niesprawiedliwości, obniżenia pensji lub brakiem podwyżki przez jakiś okres, braku prywatności, niepewności co do przyszłości.
Cały czas należy pamiętać, że wynagrodzenie to tylko jeden z elementów satysfakcji z pracy, ważny, ale nie jedyny. Zadbać należy o dodatkowe aspekty, takie jak elastyczne godziny pracy, możliwość pracy zdalnej, szkolenia rozwojowe, ścieżki kariery, relacje z przełożonym. Te bowiem mogą zrównoważyć obawy związane ze zmianami płacowymi i dać chociaż częściowe poczucie bezpieczeństwa.
Zespół zarządzający odgrywa kluczową rolę w budowaniu zaufania pracowników. Jednak jeszcze ważniejsza jest kadra średniego szczebla. Menedżerowie rozumiejący „po co” stanowią skuteczny kanał informacyjny dla swoich podwładnych. Zatem wyposażenie szefów działów w wiedzę merytoryczną i opakowanie jej w miękką okładkę, pomaga im samym lepiej rozumieć nowe zasady i skuteczniej komunikować je swoim zespołom.
Pomóc może też włączenie pracowników w proces wdrażania nowych reguł wynagradzania. Można to zrobić organizując warsztaty, grupy robocze lub konsultacje, które pozwolą im wyrazić swoje potrzeby i obawy minimalizując ryzyko potencjalnych konfliktów. Taki dialog buduje wiedzę i akceptację zmian, aktywizuje współodpowiedzialność i zaangażowanie, zwiększa poczucie sprawczości i daje realne poczucie wpływu.
Wdrożenie nowej polityki to proces, który wymaga stałego monitorowania jej wpływu na pracowników. Regularne badania satysfakcji (tzw. sprawdzanie pulsu) i rozmowy indywidualne pozwalają identyfikować potencjalne problemy i szybko na nie reagować.
Transparentność wynagrodzeń powinna być częścią szerszej strategii budowania kultury organizacyjnej opartej na sprawiedliwości, równości i szacunku. Wyraźne wartości i etyczne podejście do zarządzania pracownikami zwiększają lojalność i zmniejszają rotację.
Zmiana polityki płacowej związana z dyrektywą unijną może być wyzwaniem, ale także szansą na budowanie bardziej przejrzystego, sprawiedliwego i atrakcyjnego środowiska pracy. Odpowiednie działania pozwolą nie tylko spełnić wymogi prawne, ale także stworzyć fundamenty dla długofalowego rozwoju organizacji oraz zatrzymania najlepszych talentów.
Anna Kępka: W jaki sposób transparentność wynagrodzeń wpłynie na rynek pracy?
Andrzej Borczyk, Dyrektor ds. Personalnych i Organizacji, Formika Sp. z o.o.: Transparentność wynagrodzeń spowoduje dużą większą świadomość kandydatów co do poziomu oferowanego wynagrodzenia. Wymusi to także na pracodawcach, którzy do tej pory tego nie zrobili, zbudowanie efektywnej i transparentnej strategii wynagrodzeń i benefitów, widełek płacowych i benchmarku do rynku. Będzie to czas na przemyślenie swojej całościowej oferty i zredefiniowanie EVP (Employee Value Proposition), by być konkurencyjnym poza wynagrodzeniem. W średnio i długo terminowej perspektywie powinna zostać także zredukowana luka płacowa, co spowoduje wzrost satysfakcji pracowników, który może się przełożyć na obniżenie retencji. Klarowność siatek płacowych bezpośrednie publikowanie wynagrodzeń, może także mieć wpływ na oczekiwania pracowników i podniesienie kosztów personalnych organizacji. W ostatnich latach poprzez wysoką inflację i podwyżkę płacy minimalnej, widzimy zmniejszenie atrakcyjności inwestycyjnych w Polsce, poprzez szybki wzrost kosztów zatrudnienia. Dodatkowym efektem może być także wpływ na świadome transfery pomiędzy rynkami.
Anna Kępka: Czy pracodawca, który wdroży dyrektywę o transparentności może wykorzystać ten fakt w swoich działaniach z obszaru EB?
Andrzej Borczyk: Nasza oferta jest i była częścią budowania naszego EVP oraz marki pracodawcy. Jej transparentność i fair podejście do pracowników pozwala na budowanie jasnego przekazu, który definiuje kogo i dlaczego przyciągamy do organizacji. To także transparentna komunikacja do wewnątrz co i dlaczego oferujemy oraz czego oczekujemy.
Tworzenie transparentnej polityki nie będzie tak jak to jest dzisiaj elementem przewagi rynkowej, tylko obowiązkiem. Firmy, które będą „słabiej” płacić będą miały dużo większe wyzwania w przyciąganiu i utrzymaniu kandydatów. Dlatego strategia EB musi być bardzo przemyślana i również transparentna.
Małgorzata Odyniec, National Human Resources Director, Kuehne + Nagel Sp. z o.o.: Wdrożenie dyrektywy o transparentności wynagrodzeń stanowi istotny krok w budowaniu wizerunku pracodawcy. Spełnienie wymogów dyrektywy przyczyni się do zmniejszenia luki płacowej między płciami, co jest istotnym elementem w budowaniu pozytywnego wizerunku pracodawcy dbającego o równość i różnorodność. Należy pamiętać, że samo wdrożenie dyrektywy to dopiero początek, ponieważ kluczowe jest również skuteczne komunikowanie tych działań zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Uwzględnienie tych trzech aspektów – struktury stanowisk, systemów premiowych i benefitów – w kontekście transparentności wynagrodzeń może być kluczowe dla budowania atrakcyjnego wizerunku pracodawcy. Firmy, które jasno komunikują swoją politykę wynagrodzeń i premiowania, mogą zyskać przewagę w przyciąganiu talentów i zwiększaniu zaangażowania pracowników.
Anna Kępka: Czy wdrożenie dyrektywy o transparentności wynagrodzeń ułatwi pozyskiwanie nowych pracowników?
Małgorzata Odyniec: Przejrzystość wynagrodzeń to duży plus zarówno przy zatrudnianiu, jak i utrzymaniu pracowników. Kandydaci chętniej aplikują do firm, które jasno mówią o wynagrodzeniu, a obecni pracownicy czują się bardziej doceniani i traktowani fair. To buduje zaufanie, zmniejsza rotację i sprawia, że ludzie chcą zostać w organizacji na dłużej.
Anna Kępka: Jak zmienią się procesy rekrutacyjne pod wpływem dyrektywy o jawności wynagrodzeń?
Andrzej Borczyk: Samo ogłoszenie i jego treść będzie wymagała publikacji wynagrodzenia, co pewnie pozwoli na pierwszy filtr kandydatów, gdyż część z nich mając świadomość poziomu wynagrodzenia może zrezygnować. Ulec zmianie może także podejście kandydatów, którzy wygrają proces i będą chcieli negocjować górne stawki. Dodatkowym efektem będzie świadomość wewnętrzna i presja na wzrost wynagrodzenia przy wewnętrznej rekrutacji, a tym bardziej promocji.
Procesy rekrutacyjne przede wszystkim mają wyłonić najlepszych kandydatów pod kątem wartości, kompetencji i potencjału, a jawność wynagrodzeń doda aspekt świadomości stawek za to czego szukamy. Wierzę, że procesy i podejście kandydatów będzie dużo bardziej świadome, gdyż aspekt finansowy będzie zaadresowany w pewnym aspekcie na starcie.
Agnieszka Gugała-Tywonek: Przygotowanie zmian w procesach rekrutacyjnych należy podzielić na czynności na poziomie publikowanego ogłoszenia rekrutacyjnego oraz na proces spotkań i innych interakcji rekrutacyjnych z kandydatami. Pierwszy aspekt dotyczący samego ogłoszenia – stosunkowo łatwiejszy – to przede wszystkim neutralne płciowo zapisy ogłoszeń o pracę. Drugi to kwestia informowania kandydatów o początkowym poziomie wynagrodzenia na proponowanym stanowisku.
Tu pracodawcy mogą wybrać z dwóch dostępnych opcji:
- opublikować widełki wynagrodzenia w ogłoszeniu rekrutacyjnym, praktycznie do publicznej wiadomości,
- znacznie ograniczyć krąg osób, którym informacja o poziomach wynagrodzenia w spółce jest przekazywana i zdecydować się na informowanie jedynie zaproszonych do procesu rekrutacyjnego kandydatów, przed spotkaniem mailowo lub telefonicznie.
Każda z powyższych opcji ma swoje plusy i minusy w postrzeganiu pracodawcy na rynku, w szczególności przez kandydatów z pokolenia Z, dla których pełna transparentność i szybkość komunikacji mają istotne znaczenie. Dlatego jest to aspekt wymagający głębszego zastanowienia i świadomej decyzji.
Drugi obszar, który będzie wymagał większego wysiłku i zaangażowania ze strony pracodawców to zmiana podejścia to rozmów z kandydatami o wynagrodzeniach już na pierwszych etapach rekrutacji. Dotychczas rekruterzy – szczególnie wewnątrzfirmowe działy rekrutacji – praktycznie do momentu złożenia oferty kandydatowi, utrzymywali informację o poziomie wynagrodzenia w tajemnicy, traktując ją jako element tajemnicy przedsiębiorstwa. W nowej rzeczywistości będą zobowiązani informować kandydatów o proponowanej stawce już przed rozpoczęciem pierwszego spotkania. To co najważniejsze – to rozmowa o wynagrodzeniu będzie mogła być pierwszą i najistotniejszą częścią rozmowy rekrutacyjnej. I od rekrutera będzie zależało, od jego merytorycznego przygotowania i jego umiejętności sprawnego przeprowadzenia jej, czy będzie miała ona swój koniec na tym etapie, czy też będzie mogła toczyć się dalej. Tym samym najważniejszą zmianą w procesie rekrutacji po wejściu dyrektywy w życie będzie przygotowanie rekruterów do otwartych i szczerych, opartych na wiarygodnych i merytorycznych argumentach rozmów o pieniądzach. A to może zmienić całą dynamikę tego procesu.
Małgorzata Odyniec: Wprowadzenie dyrektywy o jawności wynagrodzeń zmieni sposób, w jaki firmy prowadzą rekrutację. Kandydaci będą oczekiwać jasnych informacji o wynagrodzeniu już na etapie ogłoszenia o pracę, co wymusi na pracodawcach większą transparentność. Dodatkowo, rosnąca rola sztucznej inteligencji w rekrutacji pozwoli na bardziej obiektywną i efektywną selekcję kandydatów, eliminując nieświadome uprzedzenia i przyspieszając procesy rekrutacyjne. Firmy, które połączą te elementy, zyskają przewagę konkurencyjną w przyciąganiu najlepszych talentów.
Autor: Anna Kępka, Project Manager brave conferences, VI Forum HR CHALLENGE POLAND 2025 (4-5 marca 2025 r., Warszawa).
