Kryzys nową codziennością. O potrzebie efektywnego gospodarowania energią pracowników

W 2020 roku Jamais Cascio wprowadza termin „model BANI” (ang. brittle, anxious, non-linear, incomprehensible). Ma on pomóc w zrozumieniu skutków pandemii, ale i nakreślić parametry świata w przyszłości. Po trzech latach rzeczywistość BANI staje się naszą codziennością. Jej przejawem jest pogarszająca się sytuacja gospodarcza i pogłębiający się kryzys finansowy, energetyczny i klimatyczny. Kryzys stał się stałym elementem naszej codzienności w zarządzaniu, a nie zjawiskiem pojawiającym się w cyklach około dziesięcioletnich. Wymaga to od kierujących firmami nowego podejścia do gospodarowania energią pracowników.

Zarządzanie w dobie kryzysu

Niestałość i nieprzewidywalność jako pewna ciągłość powodują, że energia ludzi pracujących w firmach winna być traktowana jako ograniczony zasób. Wyzwaniem dla liderów staje się racjonalne zarządzenie tym „organizacyjnym źródłem energii”, by efektywnie i długofalowo móc korzystać z jego dobrodziejstw. Utrzymywanie dużego tempa pracy i nadmierne obciążenie pracowników, może w dłużej perspektywie prowadzić do wycieńczenia, demotywacji, a nawet cynicznej postawy. W konsekwencji wszystko to prowadzi do obniżonej produktywności zawodowej. Zaburzona równowaga między czasem wzmożonej pracy a okresem spokoju w firmach powoduje, że moce ludzi spadają. W konsekwencji organizacja wypala się od środka.

Czym jest „wypalenie organizacyjne”?

Termin „wypalenie organizacyjne” został wprowadzony przez dwoje badaczy: Heike Bruch i Jochena I. Mengesa już w 2010 roku w artykule zatytułowanym „Pułapka przyspieszenia” („The Acceleration Trap”, „Harvard Business Review”, kwiecień 2010).

H. Bruch i J. Menges w latach poprzedzających kryzys finansowy z 2009 roku i tuż po nim przeprowadzili badanie. Objęło ono swym zasięgiem ponad 600 europejskich przedsiębiorstw. Wyniki wskazują, że większość ankietowanych firm wpadła w pułapkę przyspieszenia po paśmie spektakularnych sukcesów. Mało która spośród badanych firm miała świadomość, że ciągłe podkręcanie tempa pracy i przyjmowanie na siebie coraz większej liczby zadań, nie prowadzi w dłuższej perspektywie do ponadprzeciętnych wyników.

„Pułapka przyspieszenia” to realne ryzyko

Dodatkowo z analizy danych wynika, że wśród firm, które wpadły w „pułapkę przyspieszenia”, 60% ankietowanych pracowników stwierdziło, że nie dysponują wystarczającymi zasobami, aby wykonać swoje zadania. Z kolei w firmach, które uniknęły pułapki przyspieszenia, odsetek takich odpowiedzi wyniósł zaledwie 2%. Podobnie kształtowały się odpowiedzi na stwierdzenia: „stale pracuję pod wzmożoną presją czasu” (80% wobec 4%) i „priorytety mojej firmy często ulegają zmianom” (75% wobec 1%).

Z kolei 83% badanych pracowników nie widziało światełka w tunelu, że okres intensywnej pracy się skończy w porównaniu do 3% w firmach, które nie wpadły w pułapkę przyspieszenia. Ponadto 86% pracowników z firm w pułapce przyspieszenia wykazało, że regularnie nie mają szansy na regenerację po okresie wzmożonej pracy (wobec 6% z drugiej grupy).

Badanie przeprowadzone zostało ponad dziesięć lat temu. Były to „te dobre czasy”, kiedy recesja w gospodarce następowała po okresie prosperity liczonej w latach. Obecnie okres między jednym a drugim załamaniem w gospodarce uległ skróceniu. Można wręcz powiedzieć, że kolejny kryzys w gospodarce następuje „na zakładkę”, bo nowy przesuwa w cień wcześniejszy, a my nie tyle, mamy go za sobą, ile przyzwyczajamy się do funkcjonowania w nowej rzeczywistości. Wobec tego tym bardziej ważka staje się kwestia optymalnego, zaprojektowanego na dłuższy czas, wykorzystania zasobu, jakim jest energia ludzi w firmie.

Jak zarządzać energią w organizacji?

Racjonalne podejście do energii w organizacji, zwłaszcza w dobie cięcia kosztów, ciągłego zaciskania pasa i okresów odrabiania strat jest ważne, bo jak mówi profesor H. Bruch, jest ściśle skorelowane z efektywnością organizacji.

Racjonalizacja zasobu w szerokim rozumieniu może polegać na określaniu zwrotu inwestycji z wydatku energetycznego, jaki ludzie w firmie muszą ponieść, by osiągnąć cel lub zniwelować ryzyko negatywnych skutków sytuacji, w jakiej znalazła się firma. Mówiąc inaczej, potrzebne jest określenie, czy wydatkowanie energii organizacyjnej opłaca się, czy też nie i w jakim zakresie. To również szacowanie, czy stawianie w konkretnej sytuacji ludzi w stan podwyższonej gotowości ma sens i jest ekonomicznie uzasadnione. Mam na myśli alerty pożarowe w postaci: „Uwaga, pali się, więc wszystkie ręce na pokład”. Przyzwyczailiśmy się, że takie komunikaty działają i motywują do zwarcia szeregów w imię ważnego celu.

Jaka jest rola liderów w „kryzysowym” zarządzaniu?

Obecnie w „łatwopalnym” świecie rolą liderów jest odpowiednia analiza sytuacji kryzysowej i adekwatne przeznaczenie energii do jej zażegnania. Ta rola ściśle związana jest z bardzo ważną cechą przywódczą, jaką jest odporność psychiczna, z języka angielskiego nazywana rezyliencją. To, że świat przyspieszył, nie znaczy, że energii w firmie jest więcej. Jest jej tyle samo lub mniej (przez niegospodarnie podejście do tego limitowanego zasobu). Rosnący natłok zadań nakładanych na pracowników, nadmierne rozproszenie uwagi poprzez zmieniające się priorytety, konsumuje energię w organizacji. W dłuższym czasie skutkuje to mniejszą efektywnością.

Żyjemy w niespokojnych czasach, to fakt. Jednak kultura pośpiechu wymaga racjonalizacji, co oznacza również włączenie higienicznego trybu zarządzania ograniczonym zasobem, jakim jest energia w zespole. Warto zadać sobie kilka pytań: Czemu biegniemy? Czy rzeczywiście szybkie tempo podyktowane jest realną potrzebą, a może wynika raczej z przyzwyczajenia? Może w kulturze organizacji mocno zakorzeniona jest konieczność pośpiechu, a praca na niższych obrotach oznacza brak identyfikacji z celami firmy i motywacji? Czy ten pośpiech ma jeszcze sens, czy może niczym fatum Czerwonej Królowej z Alicji w Krainie Czarów, biegniemy wciąż szybciej i szybciej, by zostać w tym samym miejscu? Dokąd dobiegniemy w obecnym tempie? Co się stanie, jeśli się zatrzymamy oraz co się nie stanie, jeśli się zatrzymamy?

Autor: Magdalena Bobbe

*Opinie przedstawione w artykule należą do autorki i nie muszą być zbieżne z linią redakcyjną Magazynu Rekruter.