|

Niechęć IT do HR – prawda czy fałsz?

Im większy dystans dzieli nas od drugiej strony, w tym większym stopniu upraszczamy jego pobudki i tym częściej niepoprawnie tłumaczymy sobie jej zachowania.
Leniwy Umysł, Adam Grant

Narzekania, niezadowolenie i moc stereotypów. Szeroko rozumiani „ludzie z IT” (ale nie tylko!) bywają autorami ostrych słów pod adresem osób z działów HR. Czemu tak się dzieje?

Rekrutacja jak nachalna sprzedaż

Wiele osób widzi HR jako rekrutację. Jeśli wydzwania do mnie kolejna osoba, która próbuje namówić mnie na zmianę pracy, a ja wcale o niej nie myślę, czuję, jakby dzwonił do mnie sprzedawca garnków lub fotowoltaiki. Stąd prosta droga do oporu i uprzedzeń do „pań z rekrutacji”.

Gdy trafiamy na rozmowę, w trakcie której osoba zadaje nam generyczne pytania, mamy kolejny powód, aby budować w sobie niekorzystny obraz osób z HR. Kiedy już jesteśmy w organizacji z nabytymi uprzedzeniami, trudno się ich pozbyć. Szczególnie widząc, że „dziewczyny z HR” będą też robić naszą ocenę roczną. Złe doświadczenia rekrutacyjne często przelewają się też na dystans do innych HR-owych działań.

Zapominamy, że narzekanie często wynika z niezrozumienia drugiej strony i tendencji do szybkiego wydawania ocen. „Konflikt” IT i HR opiera się na błędach widocznych w jakichkolwiek innych kontaktach. Karmi się wszystkim, co rutynowe, zautomatyzowane i wyzbyte ciekawości. Brakuje rozmów, wymiany feedbacku, nazywania swoich oczekiwań i potrzeb.

Gdy granice zostają przekroczone

A co jeśli jako przedstawiciele obszaru HR trafiamy na naprawdę trudny przypadek? Kogoś, kto wypowiada się o pracy HR-owców (albo wręcz konkretnie naszej) w sposób obraźliwy, pozbawiony szacunku, nie mówiąc o zrozumieniu?

Najpierw warto zadać sobie pytanie, dlaczego znaleźliśmy się w sytuacji, w której ktoś wypowiada się bez szacunku o mnie lub mojej pracy i dlaczego na to pozwalam? To, czy w ogóle i w jaki sposób odpowiem na taką obrazę, zależy od wielu czynników. Czasem wystarczy powiedzieć „Nie zgadzam się z twoją opinią” / „Mam inne zdanie” / „Nie życzę sobie, abyś mówił/a do mnie w ten sposób”. To zazwyczaj działa.

Bywają sytuacje, w których jest w nas dodatkowa energia na cierpliwą rozmowę, szukanie prawdziwego sensu i potrzeb ukrytych w tej agresji. Możemy poprosić o konkretny feedback, jeśli czujemy, że może nam przynieść wartość w tej sytuacji. Niezależnie jaką taktykę wybierzemy, warto pamiętać, że wszystkie formy agresji, również słownej, są nieakceptowalne (a przynajmniej powinny być).

Obrażanie kogoś jest zazwyczaj przejawem niedojrzałości, której nie musimy brać na siebie. Jako uczestnik wydarzenia, ale też jego obserwator, nie powinniśmy wyrażać na to zgody.

Bez zmiany optyki nie ma zrozumienia

Nie skupiajmy się na niechęci IT do HR (i na odwrót), bo to zupełnie nie dotyka sedna problemu. Specyfika działów HR, IT, sprzedaży czy marketingu, wygląda inaczej w każdej firmie, różnie układa się też dynamika między nimi. Są organizacje, w których HR działa wspólnie z IT, tworząc świetne produkty.

Znajdziemy też takie, gdzie tego porozumienia nie ma. Tym bardziej trudno uogólniać pracę działów i doszukiwać się jednoznacznych powodów napięć, które powstają na styku IT i HR. Pisząc o IT i HR, skupiamy się tak naprawdę na każdym możliwym wyzwaniu zaistniałym podczas współpracy działów wewnątrz organizacji.

Mówi się, że relacja obszarów IT i HR wymaga szczególnego nakładu pracy, bo często zderzają się tam dwa światy komunikacyjne: techniczny i analityczny, z tym nieco bardziej złożonym, gdzie dominuje „ludzki” język. Aby zrozumieć „innego”, musimy zacząć zmieniać nasze nastawienie, język i działanie. A to wymaga wysiłku.

Problemem w organizacjach wciąż jest ogromna silosowość i brak ciekawości względem innych pracowników i działów. Pracujemy w tej samej firmie, ale wciąż za mało czasu i zasobów poświęca się na budowanie zrozumienia.

Jeśli ludzie nie widzą działań innych jako powiązanych z ich codziennością, przechodzą obok nich obojętnie. Mają dość swoich obowiązków, żeby interesować się czymś, co ich nie dotyczy i nie znajduje się w obszarze ich wpływu. Jeśli ta optyka się nie zmienia i dalej nie widzimy siebie nawzajem w różnych kontekstach i zależnościach, wówczas nie jesteśmy sobą zainteresowani. A kiedy nie jesteśmy siebie ciekawi, nie staramy się nic zmienić, zrozumieć, zburzyć dotychczasowego myślenia i… pozostajemy w starych schematach.

O schematach myślenia

Każda branża zapracowała na swoją łatkę w jakimś czasie, która jest często powielana w przekazach medialnych. Stereotypowi programiści są introwertyczni i pozbawieni umiejętności komunikacyjnych, czasem zamknięci w czterech ścianach, skupieni wyłącznie na kodzie. HR to stricte kobieca działka, pozbawiona konkretu, skupiona na rekrutacjach, oderwana od kontekstu osób, które są zatrudniane. Każdemu z nas zdarzyło się prawdopodobnie powielić te stereotypy.

Zbyt często wyrabiamy sobie zdanie bardzo szybko i pochopnie. Z kolei za mało czasu dajemy sobie na weryfikację naszej opinii, a w razie potrzeby na jej odrzucenie. Dokąd nas to prowadzi? Powielanie stereotypów i schematów myślowych jest prostą ścieżką, ale bardzo nieskuteczną i budującą mury między ludźmi.

Dzięki rutynowemu i szablonowemu myśleniu potrafimy szybko działać. To często przydatna umiejętność, ale niestety, często prowadzi do fatalnych następstw. Gdy takie schematy zakorzenią się już w naszym mózgu, ich demontaż następuje bardzo powoli i przy ogromnym wysiłku. A wiemy, że nasz mózg dąży do wygody i jest raczej leniwy. Tak właśnie rodzą się uprzedzenia.

Co zamiast schematów?

No dobrze, ale jak walczyć ze schematami? Sposobów jest mnóstwo. Jednym z nich, który przynosi efekty w takich sytuacjach, jest nieustanna praca nad czujnością, którą warto włączać za każdym razem, gdy ktoś na pierwszy rzut oka „wpisuje się” w znane nam kategorie. Jeżeli pojawia nam się myśl: „typowy programista” czy „typowa HRówka” jest to sygnał, żeby zachować czujność i nie dać się zwieść szablonom. Dobrym ćwiczeniem jest podważanie własnego zdania za każdym razem, kiedy czujemy się czegoś bardzo pewni.

Osobiście chciałabym być częściej w sytuacjach, w których słyszę: „nie chcę, żebyś mówił o niej haerówka”, „nie mów przy mnie o typowych rozpieszczonych programistach”, „nie zgadzam się na używanie tych krzywdzących sformułowań”.

Jeśli czegoś nie rozumiemy, to nie znaczy, że jest to głupie albo gorsze. To znaczy, że nie poświęciliśmy czasu, aby to poznać. Jak można nie lubić kogoś, kogo się nie zna albo wydawać niepoparte faktami opinie o pracy działu, którego nie znam od środka? Mnóstwo mówi się o rozwoju i ciągłym uczeniu się w branży IT. Warto pamiętać, że proces uczenia obejmuje także oduczanie się pewnych nawyków i schematów.

Warto się zatrzymywać i zadawać pytania weryfikujące własne założenia:

  • Czy pozwoliłam sobie na osądzenie rozmówcy? Czy przypadkiem nie użyłam etykietki, skrótu myślowego, żeby pójść prostszą ścieżką i wrzucić do worka „programistów” albo „kobiece/męskie zachowania”? Czego mogłam przez to nie usłyszeć?
  • Ile razy słuchałam wybiórczo? W którym momencie przepuściłam słowa mojego rozmówcy przez swój filtr?

Jest jeszcze jeden stereotyp związany z napięciem między IT i HR, którego nie lubię wyciągać, ale istnieje: HR jest kobiecy, IT wciąż męski. Błędnie zakładamy że to, co kobiece, jest subtelne i delikatne, bardziej uczuciowe, a męskie szorstkie, analityczne. Jeśli wchodzimy w dialog z drugą stroną z takim nastawieniem, jesteśmy o krok od komunikacyjnej katastrofy.

Gra do tej samej bramki

Problem podziałów między HR i IT leży również w nieumiejętnej i nierównej komunikacji dotyczącej ich wkładu w rozwój firmy. Ile czasu poświęca się w Waszych organizacjach na spotkaniach firmowych na opowiadanie o zasługach w rozwoju projektów, zadowolonych klientach, domkniętych współpracach, a ile na mówienie o pracy działów HR? Widzę tu dużą dysproporcję.

Te braki w komunikacji wpływają na wzajemne niezrozumienie tego, jak nasze odpowiedzialności i aktywności wpływają na siebie wzajemnie i że pod koniec dnia naprawdę wszyscy (stosując różne działania i strategie) gramy w jednej drużynie. Każda osoba, zespół, dział, dokłada się do sukcesu i działań firmy. Czy mówimy o tym wystarczająco dużo?

Często słyszę w organizacjach, że nie ma czasu na jakiś specjalny i dedykowany czas by uczyć się, jak funkcjonują inne działy. Poza tym to przecież „wyjdzie w praniu”. A dodatkowo, to jak funkcjonuje inny dział nas nie dotyczy. Niestety, to ma bardzo krótkie nogi. W konsekwencji czytamy później mnóstwo wpisów i komentarzy sprowadzających się do jednego: „nie wiem, co ten dział produktu/HR/marketingu/PM robi” koniecznie zakończonych ironiczną emotikonką.

Odpowiedzialnością osób zarządzających, które chcą stworzyć progresywną i zdrową organizację, jest podkreślanie udziału każdego w tworzenie firmy oraz edukowanie swoich pracowników na temat złożoności organizacyjnej. Świat nie jest zero-jedynkowy i nieustannie powinniśmy sobie o tym przypominać. Cel istnienia firmy musi mieć zastosowanie we wszystkich jej obszarach: w każdym dziale, zespole i w głowie każdej osoby. Jeśli wszyscy widzą, że pracują wspólnie na jeden główny cel – jesteśmy blisko sukcesu.

Jak zrozumieć dział HR?

Przede wszystkim, opowiadać o tym, o co w ogóle chodzi w tym całym świecie HR-u, o czym to naprawdę jest. HR często ma ręce związane kwestiami budżetowymi. Musi lawirować między wieloma poziomami, od których zależą jego działania. Ze względu na złożoność procesów często nie widać tego gołym okiem. Osoby patrzące z zewnątrz szybko mogą ocenić to jako nieefektywne bądź niepotrzebne.

Jeśli chodzi o twardy HR, tutaj trochę nie ma z czym dyskutować i czego nie lubić: są formalności, które trzeba wykonać niezależnie od wszystkiego, bo od nich zależy nasza umowa, pensja i bezpieczeństwo zatrudnienia. Efekty tych procesów są zrozumiałe, jasne i widoczne dla innych.

Ale jest też tzw. „miękki” HR, który ze względu na swoją różnorodność i wiele odcieni, nie jest już tak jasny. Efekty są odsunięte w czasie, a do tego zależą od wielu czynników m.in.:  od potrzeb ludzi, zespołów, płynności finansowej, rundy finansowania czy decyzji strategicznych.

HR to nie tylko umowy, rekrutacja, benefity i owocowe czwartki czy integracje. Dla specjalisty HR niezwykle ważna jest wszechstronność i chęć poszerzania wiedzy. Specyfiką tej pracy jest ciągłe podążanie za najnowszymi trendami i stawianie czoła wciąż nowym wyzwaniom, jakie niesie za sobą rozwój technologii. Dokładnie tak samo jak u osób z IT. Stając w swoich wyzwaniach obok siebie, wiele rzeczy można robić szybciej i skuteczniej. Zamiast walczyć, współpracujmy.

Konstruktywny feedback kluczem do sukcesu

Jeśli mamy zastrzeżenia do tego, jak ktoś działa (np. osoba z IT względem pracownika z działu HR lub na odwrót) – zapewnijmy mu feedback! Jednak należy pamiętać, aby był on konstruktywny. Jego podstawą jest jasny i szczery komunikat, w którym przekazujemy, jak konkretne działanie drugiej osoby na mnie działa. Uczmy się traktować innych jak równoprawnych partnerów, a w końcu jak zespół. Sprawdzajmy regularnie własne dysfunkcje, doskonalmy komunikację i współpracę. Nie jesteśmy w stanie wprowadzić zmian, jeśli zostaniemy w uprzedzeniach, nie będziemy rozmawiać i nie uświadomimy sobie, co poszło źle.

Więcej na temat feedbacku przeczytasz poniżej: