Nowa waluta rynku pracy: jak reskilling i upskilling zmieniają biznes?
Ostatnie lata były czasem środowiskowych, społecznych, gospodarczych i technologicznych wstrząsów. Na różnych poziomach życia społecznego potrzeba nauki jest większa niż kiedykolwiek. Priorytety biznesowe zmieniają się szybko, co stwarza potrzebę dostosowania kompetencji pracowników do nowej rzeczywistości.
Cyfrowe miejsca pracy, w których na znaczeniu zyskuje sztuczna inteligencja, wymagają bardziej specjalistycznych umiejętności w zakresie danych, bezpieczeństwa i technologii. Pragnienie bardziej inkluzywnych, znaczących i zdrowych doświadczeń w dalszym ciągu napędza potrzeby empatycznego zarządzania, efektywnej komunikacji i kompleksowego spojrzenia na doświadczenie pracowników. Modele operacyjne coraz większej ilości przedsiębiorstw dostosowują się do kryteriów ESG.
Nie ma wątpliwości, że to wszystko powinno iść w parze ze wzrostem biznesu, a to będzie tym bardziej trudne. Raport Światowego Forum Ekonomicznego wskazuje, że „luki w umiejętnościach są uważane za największą barierę dla transformacji biznesu”. Szacunki są różne, ale jedno jest pewne – rosnące tempo zmian technologicznych w biznesie będzie miało znaczący wpływ na miejsca pracy, umiejętności i charakter pracy.
Reskilling i upskilling stanowią remedium na wyzwania?
Zachodzące zmiany sprawiają, że kompetencje stały się nową walutą. Od kilku lat upskilling, czyli podnoszenie kompetencji pracowników w ramach pełnionej roli oraz reskilling, czyli przekwalifikowanie pracowników do nowych ról lub zadań, są wysoko na liście priorytetów organizacji.
Nie powinno to dziwić, gdyż zdolności organizacji do zmiany sposobu pracy i dostosowania się do nowych warunków biznesowych zależy od szeroko rozumianego przekwalifikowania pracowników. Z kolei pracownikom powinno zależeć na przekwalifikowaniu, aby dostarczać wartość dla pracodawcy jak i utrzymać zatrudnienie przez całą swoją karierę.
Oprócz samych aktywności rozwojowych reskilling i upskilling powinny pociągać za sobą zmiany w klimacie organizacji. Kluczowe jest, aby procesy te, wspierane były kulturą ciągłego uczenia się. Dlatego ważna jest implementacja kultury uczenia się na każdym z trzech poziomów – organizacyjnym, zespołowym i indywidualnym.
Na poziomie uczenia się organizacyjnego, firmy potrzebują struktur i systemów wspierających rozwój, jak i spójnej wizji kierunku uczenia się. Na poziomie uczenia się zespołowego, powinno zachodzić społeczne uczenie się, a pracownicy winni otrzymywać wsparcie w rozwoju od swoich przełożonych.
To właśnie przełożeni odgrywają kluczową rolę we wspieraniu ciągłego uczenia się w pracy. Potrzebują wsparcia, aby mogli wziąć na siebie większą odpowiedzialność za rozwój pracowników. Istotne jest także, aby rozumieli zachodzące zmiany i ich wpływ na organizacje, a następnie zespół.
Na poziomie indywidualnym, w pierwszej kolejności należy pomóc pracownikom w dokonywaniu świadomych wyborów dotyczących kształtowania ich dalszej kariery i zdobywania przez nich nowego doświadczenia i umiejętności. Należy również podkreślić konsekwencje niepodjęcia przez nich nauki lub odrzucenia propozycji zmian w karierze zawodowej. W kolejnych krokach pracownicy powinni otrzymać możliwości do wykorzystywania nowej wiedzy w miejscu pracy.
Koszty „nowej waluty”
Jeśli zachodzące zmiany sprawiły, że kompetencje stały się nową walutą, to kluczowe jest poznanie jej wartości. Będzie ona zależała od kilku zmiennych, takich jak wymagany poziom podnoszenia kwalifikacji i liczby pracowników objętych inicjatywami rozwojowymi. Ważny będzie także czas potrzebny do ukończenia inicjatyw rozwojowych, jak i zakres wsparcia potrzebnego pracownikom do zdobycia, a następnie wykorzystywania nowych kompetencji w pracy.
Dla przykładu – Amazon w 2019 roku ogłosił inwestycję 700 milionów dolarów, aby do 2025 roku, zapewnić programy rozwojowe dla jednego na trzech swoich pracowników w USA. Unilever w samym 2022 roku przeznaczył 77 milionów euro na przekwalifikowanie swoich pracowników. Z kolei JPMorgan Chase po ukończeniu pięcioletniej inwestycji o wartości 250 milionów dolarów, zapewniającej dostęp do pracy osobom o średnich umiejętnościach, w 2019 roku ogłosił kolejną inwestycję, tym razem o wartości 350 milionów dolarów w programy edukacyjne i rozwojowe, aby pomóc członkom zespołu dopasować swoje umiejętności do nowych warunków pracy.
Bez wątpienia koszty przekwalifikowania dla znaczącej części organizacji będą istotnymi inwestycjami. Czy są one zbyt duże? Na to pytanie każda organizacja może odpowiedzieć, porównując koszty przekwalifikowania z kosztami nieprzekwalifikowania swoich pracowników. Koszt zwolnienia, następnie rekrutacji i wdrożenia nowych, spełniających oczekiwania pracowników, dla większości firm będzie równie złożonym i z pewnością także kosztownym procesem. Z kolei niepodjęcie żadnych działań, w obliczu rewolucji technologicznej, jest skazaniem organizacji na sukcesywne tracenie przewagi konkurencyjnej.
Reskilling i upskilling – rola Human Resources
Miejsca pracy będą stale ulegać reorganizacji, a pracownicy będą musieli nieustannie się przekwalifikowywać, aby nadążyć nad zmianami. Inwestycja w reskilling i upskilling dla większości organizacji zdaje się być kluczową odpowiedzią na zachodzące zmiany.
Nie ma w związku z tym wątpliwości, że jednym z kluczowych priorytetów HR powinno być dostosowanie organizacji do zmian technologicznych oraz ich wpływu na pracowników. Ryzyko niepowodzenia w tym obszarze może skutkować utratą miejsc pracy jak i utratą biznesowej wartości.
Z kolei właściwe działania mogą tworzyć nowe miejsca pracy i kreować bardziej wydajne praktyki i procesy. Dlatego organizacje potrzebują jeszcze większego skupienia na rozwoju umiejętności, aby zapewnić, że pracownicy mają aktualne kompetencje, a osoby, których stanowiska zostały wyparte przez technologię posiadają zaktualizowany zestaw umiejętności, dzięki którym odnajdą się w nowych rolach.
W razie niepowodzenia lub w wybranych przypadkach, gdzie wymagane jest całkowite przekwalifikowanie, ciężar ten spadnie na politykę rządową, aby uniknąć wysokiego poziomu bezrobocia.
Maciej Skwarko, Co-owner, Beyond Edge
Udziela wsparcia w opracowywaniu strategii HR oraz w budowaniu zdolności i wiarygodności zespołów HR i liderów biznesowych, aby skutecznie napędzali zmiany organizacyjne. Specjalizuje się w poprawianiu wydajności pracowników oraz analityce HR. Wspiera rozwój liderów, pomaga im przezwyciężać bariery w zarządzaniu zespołami.
