„Polskę charakteryzuje wysoka innowacyjność sektora bankowego”. Wywiad z Oleną Gryniuk, Dyrektor regionu CEE, SME Banking Club

Polski sektor bankowości dla klienta biznesowego Małych i Średnich Przedsiębiorstw stale się rozwija. Za rozwojem tym stoją jednak konkretni ludzie i organizacje, które wierzą w region Europy Środkowo-Wschodniej (CEE) i poświęcają swoją pracę na tworzenie przestrzeni, które mają moc łączenia ludzi, organizacji i produktów. Jedną z takich Osób jest właśnie Olena Gryniuk – twórczyni SME Banking Club, w którym pełni funkcję Dyrektora regionu CEE. Posiadając wieloletnie doświadczenie w branży, przeprowadziła się z Ukrainy do Krakowa, gdzie obecnie rozwija szczególne miejsce, łączące ze sobą przedsiębiorców i organizacje z sektora bankowości biznesowej całej Europy Środkowo-Wschodniej, jakim jest właśnie SME Banking Club. Dziś prezentujemy Wam wywiad z tą niezwykle inspirującą postacią, którą jest Olena Gryniuk.

Magazyn Rekruter: Skąd wychodzi i którędy przebiega Twoja ścieżka do SME Banking?

Olena Gryniuk: Zaczęłam pracować w bankach praktycznie od razu po zakończeniu studiów. Zaczynałam jako Relationship Manager w Raiffeisen Bank w Ukrainie, w mieście na południu, w Mikołajowie. Tam jednak szybko doszło do momentu, w którym miałam wrażenie, że już nic nowego się nie uczę. Wówczas w Kijowie otworzył się odrębny departament bankowości dla klientów sektora MŚP (Małych i Średnich Przedsiębiorstw). Wyjechałam więc do Kijowa i udało mi się uzyskać pracę w tym Departamencie. Zaczynałam jako regionalny manager sprzedaży, potem odpowiadałam za produkty dla klientów MŚP. Po sześciu latach przeszłam do banku z grupy EFG. Moje doświadczenie liczy w sumie dziesięć lat pracy w bankach z klientem tego konkretnego sektora, jakim są Małe i Średnie Przedsiębiorstwa. SME Banking zrodziło się jako prywatna inicjatywa. Najpierw powstał w Ukrainie, potem postanowiliśmy rozszerzyć działalność na całą  Europę Środkowo – Wschodnią. Jako ex-bankowcy MŚP mieliśmy potrzebę stworzenia platformy wymiany doświadczeń i wiedzy oraz międzynarodowej przestrzeni inspiracji dla klientów MŚP. Brakowało takiej inicjatywy, więc założyliśmy SME Banking Club. 

MR: Skąd pomysł, by rozwinąć ośrodek SME Banking Club w Polsce?

OG: Gdy na Wschodzie w 2014 roku zaczęła się wojna, szybko zdałam sobie sprawę, że nie mam możliwości fizycznie pomóc. Jedyną możliwością z mojej strony były transfery pieniędzy, bo na tym się znam.  W moim środowisku pracy – w bankowości – nastał bardzo niepewny okres – zachodni inwestorzy chcieli wycofać się z Ukrainy. Codzienność wyglądała wówczas tak, że przychodziliśmy do pracy, ale nie mogliśmy robić nić proaktywnego. Ja po prostu nie potrafię tak pracować, żeby nic nowego nie robić, niczego nie rozwijać. Wówczas pomyślałam: „Okej, może to jest ten moment, by spróbować swoich sił w innym kraju?”. W efekcie tego trafiłam do Polski.

MR: Dlaczego Polska jest dobrym punktem wyjściowym do działalności w całym obszarze Europy Środkowo-Wschodniej?

OG: Polska jest doskonałą lokalizacją, ponieważ tutejsze banki są bardzo innowacyjne. Powstaje tu wiele kreatywnych inicjatyw. W SME Banking Club kładziemy duży nacisk na ten obszar, bo znajdują się na nim kraje, z którymi dzielimy wiele wspólnych doświadczeń, wspólną mentalność, często także takie uwarunkowania prawne, które sprawiają, że rozwiązania z Polski można o wiele łatwiej porównać z tymi z Czech, czy Rumunii, niż na przykład w Singapurze, czy Wielkiej Brytanii.

MR: Jak wygląda Wasza działalność w praktyce?

OG: Jest to coś, o czym często wspominam na naszych Webinarach. Mamy dwa kierunki działania, pierwszym z nich jest są badania rynku. W ramach nich sprawdzamy różne opcje, które banki oferują dla klientów MŚP, zwłaszcza przez kanały cyfrowe. Drugim jest działalność na rzecz wymiany wiedzy i poszerzania sieci kontaktów poprzez eventy i webinary. Co roku organizujemy także konferencję CEE SME Banking Conference, w której zbieramy cały region. Polskie banki bardzo chętnie dzielą się wiedzą i mają bardzo dużo do pokazania innym podmiotom.

MR: Działalność SME Banking Club stwarza więc doskonałe warunki do tworzenia think-tanku, a zwykle takie przestrzenie odpowiadają na potrzebę wzajemnego wzmacniania się na danym obszarze. Jak sądzisz, dlaczego to ważne, by osoby i organizacje związane z sektorem bankowości biznesowej gromadziły się właśnie tutaj?

OG: Przede wszystkim: wymiana wiedzy jest potrzebna, by być bardziej konkurencyjnym na swoim rynku. Teraz zapotrzebowania klientów sektora MŚP zmieniają się o wiele szybciej, niż kiedykolwiek dotąd. W trakcie przeprowadzania naszych badań zauważyłam, że dziś już oczekuje się, że banki będą udzielać wszystkich podstawowych usług w formie cyfrowej. Obecnie klient stawiający sobie pytanie „w którym banku mam założyć konto?” oczekuje znacznie więcej. Nie możemy zapominać, że klienci biznesowi są również klientami indywidualnymi. Innowacje, które zachodzą na polu bankowości indywidualnej, podnoszą ich oczekiwania jako klientów biznesowych. Przedsiębiorca myśli: „dlaczego jako klient indywidualny mogę zrobić przelew telefonem, a z konta biznesowego nie?”. Niestety legislacje w różnych krajach nie zawsze pozwalają na zdigitalizowanie pewnych procesów bankowych. Stąd też nacisk SME Banking Club na wymianę wiedzy.

MR: Rzeczywiście rynek finansowy zmienia się teraz niezwykle dynamicznie. Pojawiają się nowe organizacje, jak na przykład neo-banki. Jak rozwój tych nowych instytucji finansowych – tych cyfrowych, często hybrydowych projektów, wpływa na sektor bankowości biznesowej? Stanowi to dla niej zagrożenie, czy też nadzieję?

OG: Z perspektywy klienta MŚP każda nowa konkurencja i każdy nowy produkt, czy usługa są dobre. Jednak w naszym regionie neo-banki oraz fintechy są bardzo niszowe, na przykład: w Polsce jest kilka projektów, które zajmują się wyłącznie faktoringiem dla mikro przedsiębiorstw. Gdy taka inicjatywa pojawia się na rynku, to banki zwykle albo wdrażają ten proces wewnątrz swojej działalności, albo stwarzają przestrzeń do współpracy partnerskiej z fintechem w zakresie danej usługi. Możliwość skierowania klienta do fintechu w zakresie danej usługi wpływa pozytywnie na wizerunek banku, jako tego który nie mówi klientowi „nie” i wychodzi mu naprzeciw.

Banki coraz bardziej zaczynają przechodzić digitalizację. W Polsce charakterystyczne jest to, że proces ten zaczął się wcześniej. Dlatego też wejście firmy fintechowej na polski rynek jest bardzo trudne. Na rynku Europy Środkowo-Wschodniej fintechy nie stanowią żadnego zagrożenia, wręcz przeciwnie: chciałabym, żeby było ich więcej.

MR: Jakie stworzyłoby to możliwości dla naszego regionu?

OG: Przede wszystkim byłoby to rozwinięciem rynku finansowego. Klienci MŚP nadal mają bardzo ograniczony dostęp do usług finansowych. Pojawienie się zarówno fintechów, jak i nowych zdigitalizowanych procesów wprowadzonych przez banki sprawia, że więcej klientów MŚP ma dostęp do procesów pozyskiwania finansów ze strony jakiejkolwiek organizacji finansowej. Bez odpowiedniej automatyzacji, nie opłaca się współpracować z klientem MŚP, gdyż dla banku koszty takiej współpracy znacznie przewyższają zyski.  Zwiększenie dostępu do finansowania klientów MŚP za pomocą cyfryzacji kluczowych procesów finansowych, przyczyniłoby się pozytywnie do rozwoju sektora MŚP. Niezależnie czy wprowadzałyby je fintechy czy banki tradycyjne.

MR: Pozostając przy tym temacie: Jakie według ciebie największe przemiany zaszły na rynku bankowości biznesowej na przestrzeni ostatnich kilku lat?

OG: Jest to właśnie digitalizacja, która w Polsce przebiega niezwykle sprawnie. Dobrym przykładem jest ING Bank Śląski, z którego przedstawicielami niedawno rozmawiałam: jako pierwsi w regionie CEE stworzyli w pełni zdalny onboarding klienta biznesowego. ING jest przykładem Banku, którego cyfryzacja jest na tyle przystępna, że – jak się dowiedziałam – prawie 100% klientów biznesowych korzysta z usług elektronicznych. W wielu krajach dopiero pandemia dała impuls do tworzenia cyfryzacji procesów finansowych, natomiast polskie banki zaczęły pracować nad tym już wcześniej. Warto wyjaśnić, dlaczego cyfryzacja procesów dla klientów MŚP jest tak istotna – szczególnie na przykładzie działalności jednoosobowej widać, że są to ludzie, którzy pełnią kilka ról na raz. Ten specyficzny klient po prostu nie ma czasu na długie, skomplikowane back office’owe procesy operacyjne. Zależy mu na tym, by maksimum czasu poświęcać na rozwój biznesu, a minimum na sprawy biurokratyczne.

Problemem pozostaje czas reakcji w systemie obsługi klienta. Trochę się to poprawiło, jednak – sama będąc klientem MŚP muszę przyznać, że jeszcze wiele pozostaje tu do zrobienia. Pandemia, zwłaszcza jej pierwsze trzy miesiące sprawiła, że klienci MŚP zostali odcięci od jakiegokolwiek wsparcia finansowego, a kontrahenci opóźniali opłaty wystawionych już faktur. Wywołało to moment krytyczny płynności finansowej, która dla klientów MŚP jest kluczowa. Wśród klientów MŚP jest mnóstwo przedsiębiorców, którzy prowadzą swój biznes na granicy rentowności. Dwa trzy miesiące opóźnienia – są często równoznaczne z upadłością.

MR: Jakie są Twoje spostrzeżenia na temat organizacji pracy sektora bankowości MŚP? Jest coś, co można by ulepszyć?

OG: Niesamowicie pozytywnie postrzegam to, że banki zaczynają pracować w systemie agile i powstają interdyscyplinarne zespoły, co skutkuje szybszym wprowadzeniem nowych usług. Jednak sama będąc klientką MŚP zauważam, że bankowcy MŚP wciąż nie do końca rozumieją swoich klientów. Dobrym przykładem jest to, że doradca z banku lub innej firmy finansowej często dzwoni o dziewiątej rano ze szczegółową ofertą produktu, lub też o tej porze organizowane są webinary dla klientów MŚP. W tych godzinach mali i średni przedsiębiorcy nie myślą o bankowości, ani o wydarzeniach dotyczących back-office. W tych porach zwykle zajmujemy się planowaniem tego, co możemy zrobić, by rozwinąć swój biznes, a dopiero kiedy kończymy bieżące obowiązki, to przechodzimy do kwestii z zakresu back-office. Niestety, w tych porach zwykle wszystkie infolinie są już dla nas zamknięte.

Jest to coś, czego na ten moment banki nie rozumieją zupełnie: klienci MŚP potrzebują dostępu do usług customer service i doradztwa w zupełnie innych porach, niż jest to w przypadku klientów indywidualnych. Dlatego też w zawodzie bankowców biznesowych doskonale sprawdzają się ludzie, którzy albo mieli swój biznes, albo są związani w najbliższym otoczeniu z małymi i średnimi przedsiębiorcami: mają wówczas profesjonalny wgląd w potrzeby tego szczególnego typu klienta. Kompetencje bankowców sektora biznesowego powinny zmieniać się wraz ze zmianą rzeczywistości przedsiębiorców. Kwestia zrozumienia potrzeb klienta biznesowego oraz elastyczność w organizacji pracy z nim jest wciąż czymś kluczowym.

MR: Jak myślisz, jak można to zrobić?

OG: Na pewno przydałyby się nowe metody szkoleniowe. Jedną z dróg mogłoby być wprowadzenie praktyk u klienta i gwarancja rotacji pracownika. Zapewniłoby to możliwość spróbowania swych sił na różnych stanowiskach w sektorze bankowości biznesowej. Niezbędne, by mieć świadomość tego, co równolegle dzieje się poza danym stanowiskiem, czy departamentem.

Dostrzegamy  także stale rosnące zapotrzebowanie na specjalistów IT i myślę, że będzie to trendem na następnych +/- 10 lat. Sam proces cyfryzacji finansów rodzi zapotrzebowanie na nowych specjalistów IT, a scenariusz, w którym posiadaliby oni ekspertyzę w zakresie bankowości zdaje się być szczególnie obiecujący, choć jednocześnie stanowi spore wyzwanie.

Podsumowując: rośnie potrzeba pojawienia się z jednej strony specjalistów, którzy będą w stanie wspomóc transformację tradycyjnych procesów bankowych w kierunku ich rosnącej cyfryzacji; z drugiej strony pracowników banku, którzy będą podzielali świadomość przedsiębiorców. Ci drudzy powinni być wyczuleni na rzeczywistość, którą żyją przedsiębiorcy, dostrzegać najdrobniejsze zmiany funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw poczynając od przysłowiowej „kawiarni naprzeciwko”, a kończąc na bardziej rozbudowanych organizacjach. Klientów MŚP, niezależnie od kraju, będą wygrywać ci, którzy są ich w stanie lepiej zrozumieć i na tym należy się skupić, by sektor bankowości MŚP w regionie Europy Środkowo – Wschodniej mógł się rozwijać.