newsletter
[contact-form-7 404 "Not Found"]

Poszukiwanie najlepszych kompetencji IT

134
[social_warfare]

Zapotrzebowanie na inżynierów IT rośnie dramatycznie, a podaż jest ograniczona między innymi nieprzygotowaniem kandydatów do rynku pracy – mówi Sebastian Podleśny, Prezes Zarządu w firmie 7N.

Niedawno 7N opublikowało autorski raport „Executive Brief Outsourcing 2019”. Skąd pomysł na stworzenie takiego raportu?

Kilkanaście lat temu w centrali naszej firmy w Kopenhadze doszliśmy do wniosku, że poszukiwanie danych kompetencji na lokalnym rynku stało się niewystarczające i czas na rewizję geograficzną naszej działalności.  W 2006 roku w 7N  zdefiniowaliśmy dwie lokalizacje, jako te z największym potencjałem z punktu widzenia usług i dostępu dobrej kadry IT – Warszawę i Delhi. Warszawa była brana pod uwagę w kontekście usług Nearshore, który charakteryzuje się możliwością w miarę bliskiej i mocno interakcyjnej współpracy z klientami. To głównie praca w tej samej strefie czasowej, krótkim czasem podróży między lokalizacjami 7N i klienta, a jednocześnie atrakcyjną ceną. Wiąże się to także z pewnymi ograniczeniami wynikającymi z konieczności współpracy głównie w języku angielskim czy pewnym niedużym, ale istotnym niuansom kulturowym w zakresie współpracy zawodowej. Równolegle wystartował nasz oddział w New Delhi, a dokładniej Gurgaon. Tutaj założeniem było to, że rynek indyjski ma ogromny potencjał, jeśli chodzi o dostęp do kadry IT, ale mogą pojawić się trudności rekrutacyjne, które wynikają głównie z różnic kulturowych oraz modelu edukacji w Indiach.  Można powiedzieć, że w tym regionie organizacje bardziej skupiają się na zadaniu, które należy wykonać niż na jednostce. My natomiast, chcieliśmy zaimplementować w indyjskim oddziale zupełnie inne podejście do pracowników, zgodnie z wartościami 7N, gdzie w centrum uwagi jest właśnie konsultant IT, a nie zadanie. Z perspektywy czasu widzimy, że to była dobra decyzja, chociaż nie było łatwo promować skrajnie różne podejście. Obecnie poziom rotacji pracowników 7N w Indiach jest na poniżej 10%, co często jest nieosiągalne w sektorze IT dla firm europejskich. Doszliśmy do wniosku, że czynniki takie jak dostępność, jakość i cena za umiejętności techniczne w IT są optymalne w tych dwóch lokalizacjach. Zakładaliśmy wtedy, że dostępność kadry i warunki prowadzenia biznesu mogą się dynamicznie zmieniać, a my powinniśmy być jak nomadzi w zakresie usług IT. Dlatego, w perspektywie mniej więcej 5-letniej regularnie weryfikujemy globalny rynek kompetencji IT i potencjalne miejsca, gdzie powinniśmy uruchomić wybrane usługi. Analizy, które przygotowujemy są neutralne i nie mają uwzględniać czynnika naszej obecnej sytuacji geo-biznesowej. Następnie biorąc pod uwagę wynik analizy, rewidujemy naszą obecną strukturę. To działanie ma na celu zapewnienie stabilności funkcjonowania 7N, przekazanie naszym klientom wiedzy i optymalnego dostępu do najlepszych specjalistów IT, a naszym oddziałom i konsultantom świadomość rynku, jego zmian, zagrożeń oraz szans, które mogą wynikać ze światowej dostępności kompetencji IT. Pierwszy raz zdecydowaliśmy się opublikować podsumowanie naszych analiz w postaci raportu  “Executive Brief Outsourcing”. Doszliśmy do wniosku, że zgromadzona i ustrukturalizowana przez nas wiedza może pomóc innym firmom w tym właśnie zadaniu. 

W raporcie sporo miejsca poświęcone jest nearshoringowi i offshoringowi – czym się różnią?

W ramach wykonywania jakiejkolwiek pracy, nie tylko IT, można tę pracę wykonać na różne sposoby. Można ją wykonać u siebie, czyli zrobić tzw. on-site, można także zrobić off-site, czyli zlecić pracę swojemu partnerowi biznesowemu, np. firmie integratorskiej. Natomiast korzystanie z kompetencji w modelu Nearshore, czyli “niedaleko swojego wybrzeża”, oznacza zlecenie wykonania zadań zespołom z reguły za granicą, ale nadal w miarę w niewielkiej odległości, pozwalającej dosyć szybko przetransferować się pomiędzy lokalizacjami. Nearshore cechuje zbliżona strefa czasowa i dosyć kompatybilna kultura pracy. Dla Polski lokalizacją Nearshore mogłyby być np. Niemcy, ale akurat w tym przypadku dla polskich firm atrybut ekonomiczny kosztu kadry może być niekorzystny, chyba, że firmy operują na rynku globalnym – wtedy te koszty nie są tak znaczące. Kolejna cecha tego modelu to znajomość języka uniwersalnego, jakim jest przeważnie język angielski. Jednak w porównaniu z Offshorem, Nearshore jest bardziej kosztowny. W modelu Offshore szukamy pomocy na rynkach, które są od nas dużo bardziej oddalone, ale charakteryzują się też większą pulą kompetencji i najczęściej niższą ceną – to zastosowanie dobrze widać w branży produkcyjnej. Jedną z ważnych zmiennych, jeśli chodzi o ten model jest czas relokacji zasobów, tzn. czas dotarcia naszych pracowników do dalszej lokalizacji i odwrotnie – mierzony nie tylko czasem podróży, ale też wymaganiami związanym z formalnościami administracyjnymi –  otrzymanie wizy, pozwolenie na pobyt, rezerwowanie hoteli etc. Cechą modelu Offshore są także większe różnice kulturowe. Jedną z nich jest podejście do samooceny kompetencji pracowników – to znaczy na jakim poziomie dany pracownik ocenia swoje kompetencje, np. w skali  0-10, co zależy od jego samooceny uwarunkowanej systemem edukacji, kulturą danego kraju czy chociażby modelem wychowania. W przypadku decyzji o ulokowaniu usług w lokalizacji Offshore istotne jest zbudowanie odpowiednio mocnej wiedzy na temat uwarunkowań lokalnych, jeśli misja ma zakończyć się sukcesem.  Często mówi się, że w tym modelu problemem też jest różnica stref czasowych. Osobiście jednak uważam, że nie jest ona przeszkodą. Tutaj należy pamiętać o oknach biznesowych pracy. W Europie pracujemy od rana do popołudnia, a np. w Indiach czy na Filipinach, centra usług IT dla Europy zaczynają pracę o godzinie 11, czyli potencjalnie 5 godzinna różnica czasu obniża się do dwóch, trzech godzin, dając ponad 5 godzin wspólnej pracy po obu stronach. Moim zdaniem w IT jest to zupełnie wystarczająco do zapewnienia wysokiego poziomu kolaboracji pomiędzy rozproszonymi zespołami.

Jaka była metodologia przy tworzeniu raportu?

Opracowanie powstało w oparciu o obiektywne dane między innymi z takich źródeł jak World Bank czy OECD (The Organisation for Economic Co-operation and Development). Nasi eksperci wzięli pod uwagę 14 wskaźników – od kwestii jakości infrastruktury i stabilności walutowej przez koszty pracy i potencjału dalszego rozwoju branży ICT, po kwestie kulturowe i znajomość języka. W pełnej wersji raportu znaleźć można wiele ciekawych zestawień, w tym także tych poświęconych omawianym wyżej modelom near i offshore. Wspominałem o rynku indyjskim, ale wciąż spośród 10 najlepszych lokalizacji usługowych dla branży IT aż siedem leży w Europie. Jednym z liderów zestawienia jest Polska.

Raport jest też dobrym pretekstem do zapytania o wyzwania, z którymi mierzy się branża IT?

Zapotrzebowanie na inżynierów IT rośnie dramatycznie, a rynek pra­cow­n­i­ków jest ograniczony chociażby liczbą absolwentów opuszczających uczelnie techniczne czy też systemem edukacji, który często kształci raczej naukowców i ekspertów jedynie technicznych. Niejednokrotnie osoby te kończą uczelnie wyższe i nagle stykają się z biznesem, zmiennymi wymaganiami czy wymogiem pracy grupowej, a także w grupach rozproszonych geograficznie i kulturowo, z czym nie mieli do czynienia podczas studiów. Drugim ostatnio widocznym obszarem próby wypełnienia luki podaży są kandydaci z tzw. re-skillu, tu mam na myśli szkoły kodowania, boot-campy itp. Są to czasami osoby z wiedzą biznesową z danej dziedziny, a najczęściej po prostu osoby, które widzą w karierze inżyniera IT swoją alternatywną przyszłość zawodową. Podczas intensywnych kursów nabywają punktowe kompetencje produktowe i techniczne, ale to w dłuższej perspektywie może być niewystarczające podejście. Tutaj dylematem jest to czy tacy potencjalni pracownicy są przyszłymi twórcami rozwiązań, czy mają w sobie „żyłkę inżyniera”, czy po prostu nasz system komercyjnej re-edukacji generuje rzemieślników produktowych gotowych do wykonywania podstawowych zadań w IT. Nie chciałbym tutaj urazić nikogo, kto decyduje się na taką ścieżkę kariery, zaznaczam natomiast, że nabranie umiejętności rozumowania w sposób IT wiąże się nierzadko, z pełnym zrozumieniem szczegółów działania IT od warstwy płytki drukowanej czy mikroprocesora, do elementu komponentu graficznego w interfejsie użytkownika. Porównując to do innej dziedziny, nie każdy nawet świetny mechanik samochodowy jest w stanie optymalizować pracę silnika i rozumieć wpływ danego filtra powietrza na charakterystykę pracy pozostałych komponentów silnika. A to właśnie taki poziom wiedzy naszych specjalistów, a nie ich ilość zbudował wysoką reputację Polski w ramach specjalizacji IT. Kolejnym elementem jest skala i tempo. Firmy prześcigają się w „budowaniu” dużych centrów kompetencji, zamiast skupiać się na budowaniu zespołu po zespole. Cierpi na tym jakość doboru kadr oraz finalna efektywność pracy wykonanej przez te zespoły. Zdarzało mi się ostatnio obserwować ogranizacje, gdzie celem samym w sobie było szybkie zatrudnienie danej liczby osób. Zarządzający ustawili wskaźniki sukcesu tak, że rekrutacja miała za zadanie zatrudnić 2/3 kandydatów. Czyli jeśli przyjdzie 300 złych kandydatów to 200 z nich i tak zostanie zatrudnionych. Takie podejście spowoduje, że firmy niszowe sobie poradzą, ponieważ będą prowadziły selekcję, a masowe centra kompetencyjne będą odnotowywać spadek jakości usług, będący efektem sięgania po mniej doświadczonych specjalistów. Dobrzy ludzie będą szukać miejsca pracy, gdzie będą otoczeni innymi dobrymi ludźmi.

Sebastian Podleśny, 
Prezes Zarządu w firmie 7N

Cały raport: https://www.7n.com/media/3369/7n_executivebriefoutsourcing_eng.pdf