|

Pułapki feedbacku cz.2, czyli co może pójść nie tak, gdy nasze nastawienie do feedbacku jest niewłaściwe?

Małgosia, od niedawna jestem team leaderem i nie wiem w jaki sposób powinnam dawać ludziom feedback… Nie chcę, żeby sobie pomyśleli, że się rządzę, panoszę i sodówka uderzyła mi do głowy. No ale jednak jak widzę jakieś błędy to chyba powinnam zareagować? Co robić?

To najczęstsze wyzwanie, z jakim przychodzą do mnie młodzi (stażem) liderzy i liderki podczas warsztatów managerskich First Time Manager. Jakie emocje tam słyszycie? Jakie potrzeby? 

Ja słyszę sporo niepewności i strachu. Słyszę potrzebę bycia sprawiedliwym, skutecznym, ale też ludzkim szefem i  szanowanym przez zespół. Słyszę potrzebę, ba, wręcz tęsknotę, za tym jak było fajnie „kiedy byłam/łem jednym z nich, była sztama, mogliśmy się razem pośmiać”, a teraz jest jakaś dziwna blokada, nieufność i patrzenie wilkiem. Czy to dziwne, że w takiej „aurze” feedback to ostatnia rzecz, na którą mamy ochotę?

Ale, ale…  nie musisz być świeżo mianowanym szefem, aby dawanie informacji zwrotnej budziło Twój, powiedzmy delikatnie, opór. Ostatnio pisałam, że jeśli nie wiemy od czego zacząć to powinniśmy zacząć od naszego nastawienia. Bo ono się sączy w tym, w jaki sposób i co mówimy pracownikom, czy kandydatom, zamazując albo całkowicie niszcząc nasz przekaz i dobre intencje. 

Dlatego dziś dalej w temacie pułapek feedbacku, przyjrzymy się jakie mogą być skutki naszej niechęci do dawania informacji zwrotnej i co możemy z tym zrobić?

Rozwodniony kisiel, kanapka czy jajko z niespodzianką?

Jedną z konsekwencji naszej niechęci do przekazania feedbacku jest robienie tzw. kanapki. Tak bardzo nie chcemy wprowadzić człowieka w dyskomfort, że staramy się ukryć „mięsko” pomiędzy dwoma kawałkami bułeczki. Wciskamy ten trudny komunikat pomiędzy ochy i achy, chcąc za wszelką cenę „zminimalizować cios”. Rozwadniamy kisiel. Już nie ma smaku, kolor też jakiś blady, ni to słodkie ni kwaśne… Jak to ugryźć?

Chcę jasno powiedzieć, że rozumiem i doceniam intencję. Pamiętajmy jednak, że celem feedbacku jest zwykle korekta zachowania lub postawy i ona się nie wydarzy, jeśli nasz komunikat za wszelką cenę będzie wołał „w zasadzie to nic się nie stało”. Skoro nic się nie stało, to po co mam coś zmieniać?W ten sposób motywacja pracownika do skorygowania zachowania czy postawy dramatycznie spada. Oczywiście, trzeba równie jasno zaznaczyć, że nie chcemy wbijać nikogo w poczucie winy, bo ono praktycznie nigdy nie służy wzmocnieniu motywacji. Jednocześnie, pamiętajmy, że rozwój zwykle wiąże się z jakimś rodzajem dyskomfortu. Jak mięsień, który kiedy rośnie – boli.

Jako managerowie i managerki musimy przetrwać z naszym pracownikiem ten nieprzyjemny dla wszystkich moment. Wytrzymać fakt, że przez chwilę będzie bolało, nas także. Musimy stać obok niego/niej, a nie przeciwko. Dawać wsparcie i zrozumienie, pamiętając, że teraz boli, ale potem ta umiejętność „urośnie”. Nie rozwadniajmy przekazu, mówmy odważnie i traktujmy ludzi dorosłych jak dorosłych. Jeśli powiemy o swoich intencjach (np. że stoję tu teraz razem z Tobą, a nie przeciw Tobie) – nawet ten trudny feedback będzie lżejszy i do przyjęcia.

„Odpowiedni moment” to nie tylko czas

Rozmowa feedbackowa najczęściej jest dość trudna, dla obu stron. To oczywiste. Właśnie dlatego zdarza się, że unikamy tego tematu jak ognia. Prokrastynujemy, odraczamy tę chwilę „gdy trzeba będzie coś powiedzieć” w nieskończoność, czekamy na właściwy moment.

Aż w końcu sprawy idą w naprawdę złym kierunku, problemy eskalują i nie da się tego dłużej odwlekać. Łapiemy wtedy człowieka w przelocie, na korytarzu, nierzadko w obecności innych i… idziemy na żywioł. Bez przygotowania strzelamy, co nam ślina na język przyniesie. Często w emocjach, poirytowani i sfrustrowani, że w ogóle musimy znowu odbyć tę rozmowę.

To duży błąd. Rozmowa feedbackowa nie należy do najłatwiejszych. Dlatego trzeba się do niej wcześniej porządnie przygotować. W przeciwnym razie jedyny skutek jaki osiągamy, to taki, że człowiek czuje się fatalnie: skrytykowany i „napadnięty znienacka”. Jedyne, co w rzeczywistości usłyszał, to rozbuchane emocje – swój lęk i przerażenie, naszą złość i frustrację. Co z tej rozmowy zapamięta? Prawdopodobnie niewiele. Głównie to, jak się czuł/a. Co wcieli w życie? 30% z tego „niewiele” czyli… praktycznie nic. Uczucie zranienia skutecznie odbierze mu motywację do zmiany, więc z „praktycznie nic” zostanie tylko niesmak i ból.

„Odpowiedni moment” to nie tylko czas

Mam dwie wiadomości: dobrą i złą. Zła jest taka, że ten „odpowiedni moment”, na który tak bardzo czekamy, nigdy nie nadejdzie. Dobra natomiast, że możemy ten „odpowiedni moment” stworzyć. Warto zadbać o komfortowe warunki. Jeśli rozmowa dotyczyć będzie rzeczy do skorygowania, lepiej aby odbyła się twarzą w twarz, a nie publicznie. Warto, aby feedback był zapowiedziany. Najlepiej uczynić z niego stały nawyk, rutynę, która po pewnym czasie stanie się absolutnie naturalna. „Tak, nasza praca jest tu oceniana. Dzięki temu możemy się rozwijać i wiemy, co zmienić. My też oceniamy pracę naszych szefów. To normalne. Wszyscy się uczymy”. Brzmi dobrze, prawda?

Wspomniałam powyżej, że odpowiedni moment nigdy nie nadejdzie. To prawda. Jednocześnie – jest jeden najlepszy czas na feedback: nazywa się „na bieżąco”. Feedback, aby był lekkostrawny, naturalny i faktycznie rozwojowy, powinien się wydarzać na bieżąco: wtedy, kiedy dzieją się „rzeczy”, których bezpośrednio dotyczy. Dzięki temu nie tworzymy listy wykroczeń, nie piszemy opasłej księgi skarg i zażaleń od 1815 roku.

Nie wyskakujmy człowiekowi z kajecikiem notatek z ostatniego półrocza, jak to „20 grudnia 2021 wysłał maila o godzinie 23:15, co było okropnym niedopatrzeniem, bo powinien go wysłać o 9:00 następnego dnia”. Co on ma teraz z tą informacją zrobić? Od tamtej pory wysłał dziesiątki maili o 23:15, myśląc o tym, że na 9:00 następnego dnia ludzie będą to już mieli w skrzynkach. A może nawet nie pamięta, co to był za mail… Pół roku temu. Pamiętajmy, te 3 słowa są nierozłączne: feedback na bieżąco. Dodatkową zaletą bieżącego feedbacku są małe porcje – to mam na myśli mówiąc lekkostrawny, a zatem łatwiejszy do przyjęcia.

Co to znaczy „przygotować się”?

Bywa też tak, że w organizacji feedbacki mają już status spotkań cyklicznych i po prostu „są”. Mamy kulturę feedbackową, systematyczne statusy. Jesteśmy przygotowani, bo termin jest wyznaczony, nie będzie zaskoczenia.

Co może pójść nie tak? Pułapka, która tu na nas czyha to „złudzenie przygotowania”, że samo stworzenie odpowiednich warunków wystarczy. Tymczasem dopóki nie wiemy, jaki jest cel tej konkretnej rozmowy, jesteśmy nieprzygotowani. Dlatego warto zastanowić się, co chcemy powiedzieć, a czego nie oraz przede wszystkim – jaki cel chcemy osiągnąć daną rozmową? Najczęstszym celem będzie szlifowanie jakiejś umiejętności bez odbierania temu człowiekowi motywacji i wiary we własne siły. Gdy jasno zdefiniujemy cel działania, nagle staje się jasne, że zawstydzanie tej osoby publicznie lub przeciągające się analizowanie „jak bardzo się pomyliła” oddala nas od celu, a nie zbliża.

Rutynowe „odczynianie feedbacków” w sposób nawykowy i – powiedzmy to sobie otwarcie – bezmyślny, skutkuje serią powtarzalnych, generycznych rozmów, które są mordęgą zarówno dla managera, jak i zespołu. Nikt się niczego nie dowiaduje ani nie uczy, bo brakuje konkretów, przykładów, odniesień do tej konkretnej osoby. Odbębniamy tylko comiesięczny obowiązek z managerskiej listy to do. Nic dziwnego, że w tak wielu organizacjach na dźwięk „feedback”, cierpnie wszystkim skóra.  Najbardziej managerom, bo przy kilkunastoosobowym zespole seria bezsensownych spotkań to po prostu bezsensowny „czasożer”. Dlatego dobrze zastanów się jaki jest cel tej rozmowy. Nie tylko CO chcesz powiedzieć ale PO CO?

Przecież to dar! Skąd ten opór?

Niewłaściwe nastawienie do feedbacku ma także drugą twarz. To oczekiwanie, że ludzie powinni mój feedback łatwo i lekko przyjąć. Powinni być chętni to usłyszeć oraz demonstrować morze wdzięczności, że w ogóle chcę im ten feedback dać. Rozumiem, skąd to przekonanie. Świat byłby piękny, oczywiście że tak. I jednocześnie to przekonanie jest całkowicie nierealistyczne. Gdy ktoś ma zastrzeżenia do naszej pracy, naturalnym odruchem jest odruch obronny, jakiś rodzaj oporu i niezgody. Ktoś właśnie powiedział „mojemu ego”, że świat nie jest taki idealny, jak to ego wierzyło, że jest. To nie jest miłe ani przyjemne. Nie to chciałam usłyszeć. Oczywiście, z biegiem lat budujemy naszą dojrzałość i uczymy nasze ego, żeby poczekało grzecznie na korytarzu zanim my dorośli uratujemy świat.

To proces, nie każdy jest już w tym miejscu. Dlatego rozmowa feedbackowa nie powinna trwać za długo. Powiedz, co masz do powiedzenia, posłuchaj, jak to widzi ten człowiek, a potem pozwól mu przeżyć te emocje, które w nim to wywołało, bez oceniania i etykietek, że „niedojrzały”, że „oporny”, że „nie umie przyjąć feedbacku”. Zawsze zachęcam managerów na szkoleniach, aby nie zwracali tak bardzo uwagi na pierwszą reakcję, ponieważ ona minie. Ważny jest krok nr 2 i 3 – co dana osoba zapamięta i co wcieli w życie. Co się stanie potem. Jutro, za kilka dni… Czy skoryguje zachowanie? A może nawet wróci, żeby powiedzieć „Dzięki. Miałeś/łaś rację.” To prawdziwe świadectwo, czy przyjęli ten feedback. Naszą rolą powinno być dawanie im otuchy, wspieranie zmiany i zrozumienie, że to nie jest dla nich łatwe. I że to wcale nie musi być „zupka instant”.

Zakończę dziś tak, jak kończę moje szkolenia z feedbacku: Feedback to nie jest dobro samo w sobie. Nieumiejętnie przekazany, może spowodować więcej szkody niż pożytku. Wiele zależy od tego, jak się za to zabierzemy, ile czasu poświęcimy rozmowie, zanim człowiek wejdzie do pokoju.

Zastanówcie się nad swoimi feedbackami. Są do tego przynajmniej dwa dobre powody. Wiem, że nie chcecie ranić ludzi swoimi zastrzeżeniami i uwagami. To jeden dobry powód, nazywa się etyka. Jest i drugi: skuteczność. Jeśli interesuje nas nie tylko pierwsza reakcja, ale też krok nr 2 (zapamiętali) i nr 3 (wcielili w życie), to najpierw my musimy zrobić wszystko, co jest do zrobienia po naszej stronie, aby ten przekaz był faktycznie jasny, sprawiedliwy i klarowny.

Pierwszy artykuł dotyczący feedbacku: