Pułapki feedbacku, czyli jak wspierać rozwój nie podcinając skrzydeł
Maciek wysłał wycenę do Klienta z tygodniowym opóźnieniem. Nie wiem dlaczego i on też nie potrafił mi tego wytłumaczyć. Sytuacja powtórzyła się jeszcze cztery razy w ciągu kolejnego miesiąca. Dałam mu feedback, a po dwóch dniach miałam wypowiedzenie na stole.
Kasia przygotowała świetny brief Kandydatów na stanowisko UX DESIGNER. Dałam jej feedback sugerując, żeby ułożyła rekomendacje od najmocniejszej kandydatury do najsłabszej. Spojrzała na mnie ze zniecierpliwieniem i wyszła z pokoju. A ja do końca tygodnia miałam z jej strony włoski strajk i rzeczy robione „po złości”. Potem mi powiedziała, że ją demotywuję i bardzo trudno jej pracować w takiej atmosferze.
Znacie to? To tylko mały wycinek tego, z czym przychodzą do mnie managerowie zniechęceni ideą feedbacku, który nie działa. Chcemy dobrze, wychodzi jak zwykle. Niby prosta rzecz, a jednak powoduje mnóstwo frustracji po stronie managera i niepotrzebne napięcie po stronie kandydata czy pracownika. Nie musi tak być! Zaczynamy cykl o pułapkach feedbacku. Przejdziemy po kolei przez wszystkie elementy tego procesu i zastanowimy się jak to zrobić, aby dla obu stron dawanie informacji zwrotnej było przyczynkiem do rozwoju, a nie źródłem stresu czy – co gorsza – pustym hasełkiem.
Feedback to jedna z tych rzeczy, o której łatwo się mówi, trudniej to rzeczywiście wcielić w życie i opanować w stopniu, w którym ani my, ani osoba, z którą rozmawiamy nie będą na dźwięk tego słowa wpadać w nerwowy dygot. Ciągle słyszymy o feedbacku, że ważny, że trzeba dawać… Że kultura feedbackowa potrzebna.
I jednocześnie ciągle słyszę od moich klientów pytania: Jak to powiedzieć, żeby się nie obrazili? Jak mam mu zwrócić uwagę, jest taka wrażliwa, natychmiast wpada w poczucie winy i zaczyna płakać. Nie chcę im zrobić przykrości, no ale fakty są takie, że nie dowożą. Nie zliczę, ile sesji mentoringowych i coachingowych przepracowałam z moimi klientami zastanawiając się „jak to powiedzieć”.
Jeśli nie wiesz od czego zacząć, zacznij od swojego nastawienia
Nasze nastawienie to pochodna naszych doświadczeń. Obawiamy się feedbacku, bo bardzo często sami mamy z tematem złe skojarzenia. Pamiętamy, jak fatalnie kiedyś nasz szef/owa zabrał/a się za udzielanie feedbacku i jak dużo krzywdy to potem wyrządziło… albo okazało się przeciwskuteczne. A w najlepszym razie – zwyczajnie nieskuteczne. Miało motywować – zniechęciło i podcięło skrzydła. Miało pomóc rozładować napięcie, a jeszcze dolało oliwy do ognia. Miało być informacją zwrotną, a tak naprawdę było zwykłą eskalacją furii managera.
Te przekonania powstawały często przez lata własnych doświadczeń w roli managera, ale przede wszystkim w roli podwładnego, który nie raz i nie dwa dostał „po głowie” nieudolnym, źle przekazanym feedbackiem. Został skrzywdzony, urażony, upokorzony.
Na bazie tych doświadczeń powstało przekonanie, że feedback rozwojowy (ten w którym mówimy pracownikowi, że część rzeczy zrobił dobrze, a część wymaga poprawy) oraz negatywny (ten, w którym przekazujemy informację o tym, że wykonana praca nie spełnia oczekiwań) to jakiś rodzaj kary dla człowieka. Że dając informację zwrotną robimy ludziom krzywdę i jest to jakaś forma przemocy i manipulacji.
Dlatego pracując z managerami i zespołami w tym obszarze zaczynam najczęściej od tego, jakie jest ich własne nastawienie do feedbacku. Jakie mają przekonania. Jeśli idziemy dawać feedback z przekonaniem, że zrobimy tym komuś przykrość albo z poczuciem winy – to ludzie najczęściej to nasze wahanie wyczuwają. Widzą nasze obawy, strach, niepewność i mogą zacząć podejrzewać jakąś dwuznaczność, jakieś złe intencje.
To powoduje niepotrzebny szum i nasz komunikat przestaje być wyraźny i jednoznaczny. Jeśli nie jesteśmy przekonani, że feedback jest potrzebny i służy ludziom, bardzo trudno będzie nam zmobilizować się, aby „pójść i powiedzieć”. Bo nawet jeśli mielibyśmy do tego pozytywny stosunek – to nadal bywa trudne, aby te trudne rzeczy powiedzieć. A co dopiero wtedy, gdy jesteśmy feedbackowi niechętni.
Nie lubię lukrować rzeczywistości. Wiem, że wiele razy feedback przekazywany jest po prostu źle. A najczęściej – to co nazywamy feedbackiem wcale nim nie jest. To raczej zestaw opinii, które nie bazują na faktach, są oceniające, ogólnikowe, niesprawiedliwe, pełne złości i frustracji, która wylewa się będąc źródłem krzywdy, cierpienia czy zaniżonej samooceny pracownika. Słyszę o tym od Klientów na sesjach coachingowych, sama wielokrotnie byłam tego świadkiem. I jednocześnie… dalej w feedback wierzę!
Prawidłowo przekazany: konkretny, szczery, bez przemocy, z poszanowaniem drugiej osoby oraz granic tego, co wolno nam oceniać, a czego nie – jest najlepszym prezentem i najmocniejszym katalizatorem zmiany i rozwoju. Bardzo dużo zależy tu od naszych intencji.
Klienci często pytają mnie „Jak mam to zrobić, żeby oni wiedzieli, że ja nie chcę im zrobić przykrości tylko zależy mi na ich rozwoju?”. Intencje to taka wspaniała rzecz, o której po prostu możemy mówić. Więc po prostu to powiedz, że „nie chcesz im zrobić przykrości tylko zależy ci na ich rozwoju”. I że dla ciebie to też nie jest łatwa sytuacja. To „zwyczajne powiedzenie” jaka jest nasza intencja i jakie mamy emocje z tym związane działa cuda.
Skoro tu pracujesz, to znaczy że Cię doceniam
Mimo tego, iż feedback od przynajmniej dekady jest taki popularny, wciąż słyszę przykłady organizacji, w których feedbacku się po prostu nie daje. Nigdy. Nikomu. Czy to skrajność i promilowy przypadek? Być może. Ale już podejście – „nie chwalimy bo się nam tu rozwydrzą i rozbisurmanią” nie należy niestety do rzadkości. „Skoro tu pracujesz, to znaczy, że Cię doceniam!”.
Gdy słyszę, jak Klienci cytują w ten sposób na naszych sesjach swoich szefów, przypomina mi się zawsze ta anegdota o mężu, który nie mówił żonie, że ją kocha. Powiedział jej raz, w dniu ślubu. A potem przestał mówić. „Przecież już jej powiedziałem, to chyba wie?!”. Albo klasyk – Tewje Mleczarz ze swoim pytaniem do żony „Do you love me?”.
Czy wystarczy powiedzieć raz, podpisując umowę o pracę? Być może niektórym wystarczy, ale zdecydowana większość ludzi potrzebuje docenienia. To zwyczajna, ludzka potrzeba, podobnie jak potrzeba osiągnięć, rozwoju czy bycia widzianym. Zróbcie eksperyment. Zacznijcie chwalić ludzi. Zobaczcie jak to wpłynie na ich motywację i zaangażowanie. Czy każda pochwała to feedback? Nie! I opowiem Wam o tym w kolejnym odcinku. A dziś zróbmy mały kroczek – zacznijcie ich częściej chwalić.
Skoro nie mówimy ludziom, za co ich cenimy, to o ileż bardziej nie mówimy też o rzeczach, które mogliby poprawić. Mówienie trudnych rzeczy jest… trudne. Nieprzyjemne, mimo wszystko nie chcemy im zrobić przykrości no i sami chyba powinni wiedzieć, że coś spartaczyli, prawda? Może powinni, ale jeśli TOBIE zależy, aby wiedzieli, to lepiej im o tym powiedz.
Badania dowodzą, że ludzie, którzy nie dostają bieżącego feedbacku tracą zaangażowanie, czują się ignorowani lub nawet zapomniani. Nie wiedzą, jakie są oczekiwania ich szefa, więc nie wiedzą też dokładnie co mają robić (i czego mają nie robić). Nie rozwijają się i nie poprawiają wyników, bo nie wiedzą w jakich obszarach. Bardzo często nie osiągają celów, stają się niezadowoleni i zdemotywowani. Niekiedy ta podróż kończy się dla nich zwolnieniem, którego można było uniknąć reagując wcześniej i dając informację zwrotną na temat ich pracy.
Feedback jest tyleż oczywisty, co trudny, nie ma co do tego wątpliwości. Czy czasem będziesz musiał/a siebie do tej rozmowy „wykopać”? No pewnie, że tak! Tak samo jak na trening czy poranną pobudkę, gdy masz lot o 4:30. Po prostu musisz wstać. Z czasem ten nawyk się utrwali, zyskasz wprawę i większą naturalność. Będziesz wiedział/a, co powiedzieć bez konieczności „przewijania tej rozmowy w głowie po tysiąc razy”. A żeby ten nawyk się utrwalił – musisz zacząć. I możesz zacząć już dziś. Z empatią, wrażliwością i szczerą intencją wsparcia tej osoby w rozwoju. Od kogo zaczniesz?
Chcesz dowiedzieć się więcej o samym terminie „feedback” i jego modelach?
Informacje znajdziesz tutaj.
