Rola Learning Agility w poszukiwaniu managera idealnego
Wiele nowoczesnych firm posiada wysoki poziom wiedzy na temat ważnych kompetencji miękkich oczekiwanych dziś od osób, pełniących funkcje managerskie. W ogólnym ujęciu do kompetencji tych zalicza się między innymi zdolność efektywnego zarządzania zespołami i projektami w warunkach zmian, nastawienie na rozwój, a także zwinność w relacjach społecznych, przejawiającą się zdolnością do inspirowania oraz wywierania wpływu. Na podstawie tej wiedzy budowane są w organizacjach modele kompetencyjne spójne z wizją managera idealnego.
W ostatnim czasie zauważam, że bez względu na to, czy dany model kompetencyjny jest rozbudowany, czy też bardziej skondensowany, idea profilu managera idealnego balansuje praktycznie w każdym z przypadków wokół tego samego. Kluczowe stają się tutaj pojęcia potencjału, zwinności, umiejętności funkcjonowania w zmianie i przede wszystkim zdolności do uczenia się, a następnie wykorzystywania zdobytej nauki w nowych sytuacjach.
Któż z nas nie słyszał o tych modnych kompetencjach? Bywa, że są różnie nazywane, że dopisuje się im się szersze znaczenie lub definiuje według potrzeb danej organizacji. Ale wniosek, który wysuwam na podstawie współpracy z wieloma nowoczesnymi firmami, jest taki, że ostatecznie większość modeli kompetencyjnych dla stanowisk managerskich tworzonych w konkretnych organizacjach jest spójnych z wymiarami koncepcji Learning Agility zbudowanej w 2000 roku przez Michaela Lombardo i Roberta Eichingera.
Jakie są cechy osoby z potencjałem na idealnego managera?
W raporcie „Learning Agility as a Prime Indicator of Potential” naukowcy wykazali, że istnieje znacząca korelacja pewnych konkretnych postaw, przekonań i zachowań, które wpływają na to, że dana osoba jest zwinna, z potencjałem do dobrego funkcjonowania w roli managerskiej. Jak możemy zatem zidentyfikować osoby zwinne? Po czym je rozpoznać?
Dominującą postawą jest ogromna otwartość na uczenie się o otaczającym nas świecie, ale także o sobie samym i o innych. Osoby zwinne lubią doświadczać rzeczy nowych, dzięki czemu wprowadzają do świata korporacyjnego nowe rozwiązania. Są niezwykle otwarte na zadania z kategorii wyzwań, inspirują i wywierają wpływ, w dobrym tego słowa znaczeniu.
Rola informacji zwrotnej
Informacja zwrotna stanowi ważny aspekt funkcjonowania osób zwinnych i jest im niezbędna do weryfikowania różnych założeń. Wśród wymiarów koncepcji Learning Agility znajduje się także zwinność społeczna. Przejawia się ona się niezwykłą otwartością i tolerancją w stosunku do odmiennych postaw i różnych punktów widzenia. Zwinny manager ma świadomość korzyści płynących z różnorodności, jaką wnoszą do zespołów ludzie o odmiennych cechach osobowości, zachowaniach, wartościach i sposobach myślenia.
Wszystkie wymienione postawy są niezwykle cenne z perspektywy funkcjonowania w roli managerskiej w środowisku związanym z zarządzaniem ludźmi lub projektami. Jednak z koncepcji Learning Agility wysuwa się jeszcze jeden niezwykle ważny wymiar. Z mojej perspektywy wpływa on w ogromnym stopniu na poznawcze zrozumienie tego, z czym wiąże się pełnienie roli liderskiej. Mowa tutaj o samoświadomości, czyli wysokim poziomie wiedzy na własny temat, zrozumieniu swoich mocnych i słabych stron. Polega ona także na zaakceptowaniu obszarów, w których brakuje nam przenikliwości, a także zgłębieniu wiedzy na temat schematów i przekonań, które często bardzo podświadomie determinują nasze zachowania i wpływają na podejmowane przez nas decyzje, także te z obszaru działań zawodowych.
Korzyści wypływające ze samoświadomości
Wysoko świadomi managerowie to ludzie poukładani wewnętrznie, dla których uważność na siebie jest ważna w kontekście efektywnego zarządzania. Ludzie samoświadomi dużo lepiej radzą sobie z własnymi napięciami wewnętrznymi. Potrafią zrozumieć, z czego one wynikają, często znają strategie radzenia sobie z trudnymi myślami i emocjami, dlatego między innymi w funkcjonowanie managerów wysoko świadomych nie wpisuje się ani rywalizacja, ani dyrektywny styl zarządzania.
Ktoś, kto jest wewnętrznie poukładany i spokojny nie odczuwa zagrożenia ze strony innych, nie ma potrzeby konkurowania, nie odbiera informacji zwrotnej jako krytyki lub oceny, ale zawsze jako sygnał do udoskonalenia jakiegoś aspektu funkcjonowania lub do rozwoju. Ponadto potrafi w wyższym stopniu zaufać ludziom, działać zespołowo, uwzględniać głos członków zespołu przy podejmowaniu decyzji, a także udzielać konstruktywnych informacji zwrotnych.
Koncept zwinności
Pojęcie zwinności odnosi się do ludzkiego instynktu uczenia się, adaptacji, oduczania i ponownego uczenia się, pozwalającego nadążać za stale zmieniającymi się warunkami. Ale zamiast opierać się wyłącznie na instynkcie, włączamy proces analizy skoncentrowany na przeszłych i obecnych doświadczeniach, aby nadać sens wszelkiej niepewności.
Przez ostatnie ponad dwadzieścia lat wielu badaczy pogłębiało ideę zwinności, generując przy tym różne sposoby pomiaru. Równolegle do działań naukowych, świat korporacji wdrożył ideę zwinności jako konieczność dla stanowisk liderskich i element obowiązkowy na etapach rekrutacji, awansów wewnętrznych i planowania działań rozwojowych.
Learning Agility w badaniach naukowych
Jeden ze znanych konsultantów zwinności w kontekście ról managerskich, dr William Garner, w 2020 roku wykazał, że 25% firm z listy Fortune 100 oraz 50% firm z listy Fortune 500 wykorzystuje koncepcję Learning Agility jako sposób na identyfikację potencjału przywódczego kandydatów zewnętrznych i wewnętrznych, ponieważ jest to doskonały predyktor sukcesu w roli managerskiej wyższego szczebla.
Silny związek wymiarów Learning Agility z efektywnym pełnieniem roli managerskiej wykazał w 2011 roku Christopher Bedford. Na podstawie przeprowadzonego badania na grupie 294 managerów potwierdził, że wysoki wymiar Learning Agility koreluje znacząco z oceną przełożonych (r = .78, p < .01) oraz z dotychczasową historią awansów zawodowych (r = .77, p < .01). Bedford dodaje, że wyniki jego badania nie są zaskakujące, ponieważ niemal wszystkie źródła literatury naukowej sugerują istnienie związku pomiędzy umiejętnością uczenia się a potencjałem do kariery na stanowisku managerskim (Connolly, 2001; Dries i in., 2010; Eichingera i Lombardo, 2000; Spreitzer i in., 1997). i zdolnością generowania wysokich wyników (Connolly, 2001; Eichinger i Lombardo, 2000; Wagner i Sternberg, 1990; Williams, 1991).
Badania wymiarów Learning Agility stają się w Polsce normą ?
Z mojej perspektywy coraz więcej firm funkcjonujących na polskim rynku decyduje się na uporządkowanie potencjału wewnątrz organizacji i wyłonienie pracowników z wysokim poziomem zdolności do uczenia się, tak aby następnie móc odpowiednio planować działania rozwojowe lub onboardingowe.
Badania wymiarów Learning Agility stają się także normą w sytuacjach wymagających awansów wewnętrznych, a głównym celem jest zbadanie predyspozycji pracownika do pełnienia roli managerskiej, a także wybadanie jego motywacji wewnętrznej, po to, aby nie dopuścić do sytuacji nieodpowiedniego dopasowania specjalisty do stanowiska kierowniczego.
Od nowoczesnych managerów oczekuje się w obecnym czasie sprawnego reagowania na zmiany, kryzysy, ale także możliwości biznesowe. To w ich rękach spoczywa odpowiedzialność za tworzenie nowych strategii prowadzących organizacje do celu. W pokonywaniu zaskakujących i nieznanych scenariuszy pomaga wysoki poziom Learning Agility, a dobrą wiadomością jest to, że koncept opiera się na wymiarach mierzalnych i możliwych do modelowania oraz rozwoju.
Autor: Monika Marciniak
Źródła:
Bedford, C. L. (2011). The Role of Learning Agility in Workplace Performance and Career Advancement. „Journal of Managerial Issues”.
Eichinger,R.W., Lombardo, M.M. (2000). Learning Agility as a Prime Indicator of Potential. Lominger Limited.
Hoff, D., Burke, W. (2022). Developing Learning Agility-Using the Burke Assessments. Hogan Press.
