|

Scheda po niedojrzałym zarządzaniu ludźmi

Toksyczną organizację można porównać do szczelnie zamkniętego słoika. Zatyka ją niedojrzały szef. Jak w każdej firmie tak i w tej, pracują różni ludzie. Zarówno zaangażowani, którym zależy na rozwoju organizacji, mają pomysły, jak i tacy, którzy może nie są nadzwyczaj kreatywni, ale chętnie angażują się w realizację ciekawych projektów inicjowanych przez inne osoby. Są też tacy, którzy po prostu wykonują zadania, a realizują się w innym miejscu. Po pewnym czasie w takim zamkniętym słoiku, wszyscy pomału opadają z sił, aż w końcu duszą się z braku tlenu.

Mają wrażenie, że wszystko, czego się dotkną, idzie jak po grudzie i trudno doprowadzić zadania do końca. Poza tym najgorszy jest chaos: inicjowanie projektów, po czym zaniechanie ich, by niebawem znów do nich powrócić. Wiele spraw nie doprowadza się do końca. Brakuje bieżącej informacji. Ludzie doświadczają niezrozumiałej niechęci wobec siebie.

Po czasie naturalna potrzeba wspierania rozwoju organizacji jest blokowana i pojawia się frustracja oraz wzajemne obwinianie za niepowodzenia. I tak organizacja popada w letarg. W takim stanie zgnuśnienia kształtują się postawy, które zostaną w organizacji niczym scheda po niedojrzałym liderze.

Jedną z nich jest postawa szydercy. Szyderca, cynik, to osoba, która długo pracuje w organizacji, posiada dużą wiedzę o procesach, ale i skrzętnie kolekcjonuje historie o projektach, które nie wychodzą, nielogicznych decyzjach zarządczych (według niego) czy takich zadaniach, które realizowane są bardzo długo, że nikt już nie pamięta dlaczego. Realizuje zadania, ale już nie wierzy w sens i logikę przedsięwzięć. Koncentruje się na gierkach słownych, łapaniu za słówka, z sarkazmem wypowiada się o realizowanych zadaniach. Swoimi sceptycznymi uwagami zaraża, pogłębia marazm.

Inną postawę reprezentuje osoba bierna, ale (pozornie) wierna. Po latach pracy i wzrastania w organizacji jej wzrost wyhamowuje, a ona czuje się niedoceniona i przez to skrzywdzona. Nie rozumie czemu tak się dzieje, nikt jej tego nie wyjaśnia. Uruchamia natomiast silny mechanizm obronny – staje się strażnikiem istniejącego status quo. Blokuje zmiany, jest pierwszą, która mówi że wszystko już było i nie warto podjąć ponownie próby. Wszelkie próby zautomatyzowania/usprawnienia pracy w jej obszarze spełzają na niczym – uważa, że w następstwie zmian jej umiejętności mogą być zbędne. W ramach instynktu samozachowawczego, nie dzieli się wiedzą, nie wspiera zmian. Stwarza wrażenie ciągle zabieganej i potrzebnej dla organizacji.

Kolejną postawą, która kształtuje się w zamkniętej organizacji jest cichy destruktor. To postawa sabotująca. Na spotkaniach nie zabiera głosu w dyskusji, nie dzieli się swoimi wątpliwościami czy własnymi pomysłami. Natomiast wychodzi ze spotkania i po prostu nie realizuje ustaleń, nie informując o tym. Wie lepiej, pracuje wiele lat w organizacji. Karmi się historiami niecnych praktyk kierujących organizacją i stale jest w gotowości, by odeprzeć atak wobec siebie. Dla niej „kiedyś to było lepiej”. Jej niemy opór udowadnia, że się rzeczywiście nie udaje.

Ponadto atmosfera przesycona jest narzekaniem, które stało się również sposobem na przetrwanie. Ludzie narzekają dużo i czasem z przyzwyczajenia. Próby przekucia tego nawyku w rozwiązania nie przynoszą rezultatu. Wygląda na to, że z biegiem czasu ludzie przyzwyczajają się do marazmu, jaki zaczyna plenić się w toksycznej organizacji.

Organizacja trafnie diagnozuje, co wspiera jej rozwój, a co hamuje, ale trudno przezwyciężyć skostniały organizacyjny schemat. Nie ma nikogo, kto były na tyle umocowany, by go przerwać. Ci co mają uprawnienia, nie widzą konieczności przewentylowania zamkniętego słoika, pasuje im taka organizacja. Ci natomiast, którzy widzą, i chcą, oraz wiedzą, w jaki sposób dokonać zmian, nie mają na tyle uprawnień. I tak biernie, bezwładnie pogrążeni w poczuciu niemocy i bezradności czasem latami trwają w firmowym chocholim tańcu. Każdy na swój rytm i melodię.

Niedojrzałe kierowanie ludźmi odbija się piętnem na efektywności i możliwościach rozwoju organizacji na lata. Wpływ jest duży; szerszy niż krąg bezpośrednich podwładnych, a owoce takiej niedojrzałości zbierają jeszcze długo ci, którzy zastępują niedojrzałego lidera. Poza wymianą toksycznego szefa, dużą pracę będzie trzeba wykonać na wytworzonych postawach ludzi adaptujących się do warunków niedojrzałej organizacji – a to praca na lata.

Niniejszy artykuł jest czwartym fragmentem książki o praktykach firm, którymi kierują osoby niedojrzałe emocjonalnie oraz o ich konsekwencjach dla organizacji w krótkiej i dłuższej perspektywie. Książka powstała na bazie blisko piętnastoletniego doświadczenia w pracy na stanowisku Dyrektora/Managera HR i będzie gotowa pod koniec roku.

Wcześniejsze artykuły autorki na naszych łamach: