Ilustracja do artykułu pt. "Skuteczne przywództwo w erze wykładniczych zmian, wzmożonej konkurencji oraz AI"
|

Skuteczne przywództwo w erze wykładniczych zmian, wzmożonej konkurencji oraz AI

Jako przedsiębiorcy, managerowie, liderzy i specjaliści HR doskonale wiemy, że jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana. Jednak ilość zmian, ich wykładnicze tempo, a także złożoność i niestałość kontekstów, które wykraczają daleko poza tradycyjne pojęcie dynamicznej stabilności, czynią obecne czasy nieprzewidywalnymi. Dziś żyjemy w erze zakłóceń. Zdolność do szybkiego dostosowywania się do zmieniających się kontekstów i kształtowania ich, stała się kluczem do przetrwania oraz nowym czynnikiem przewagi i przyszłego dobrobytu.

Tak naprawdę organizacje potrzebuję dziś oburęczności (Ambidextrous Organization), czyli zdolności do jednoczesnego optymalizowania teraźniejszości oraz kreowania innowacyjnej przyszłości.

Jak dokonać transformacji firmy z dobrej w niezwyciężoną?

W tym kontekście kluczowe jest zrozumienie czterech poziomów funkcjonowania każdej organizacji. Automatycznie wyznaczają one przestrzeń problemową, najważniejsze zadania oraz kompetencje dla liderów współczesnych firm.

Meta Leadership – odkrywanie inspirującej wizji;

Makro Leadership – tworzenie strategii, struktury, procesów wewnętrznych, kultury organizacyjnej, procesów kadrowych oraz odpowiedniego stylu przywództwa;

Mikro Leadership – dobór, ukierunkowanie, zaangażowanie i rozwój pracowników;

Self Leadership – skuteczne zarządzanie sobą, które buduje zaufanie i inspiruje pracowników do działania.

Od czego zacząć proces transformacji organizacji w kierunku większej wydajności oraz innowacyjności?

Budowanie niezwyciężonych organizacji wymaga od liderów zrozumienia, dookreślenia i zintegrowania wszystkich czterech poziomów przywództwa. Tylko wtedy działania lidera i organizacji będą efektywne. I jednocześnie jak powiedział dr W. Edward Deming: „90% problemów występujących w firmach, to problemy o charakterze ogólnym – zły system, a jedynie około 10% to konkretne problemy związane z ludźmi”.

Jeżeli chcemy ulepszyć program, popracujemy najpierw nad programistą.

Stąd jeśli chcemy dokonać transformacji organizacji w kierunku większej wydajności i innowacyjności, to w pierwszej kolejności potrzebujemy zająć się programistami, czyli mindsetem liderów i managerów w organizacji.

Poziom Self Leadership – skuteczne przywództwo w erze zakłóceń

W dzisiejszym świecie nie jest już możliwe, aby kilku liderów na szczycie organizacji posiadało wszystkie wymagane informacje potrzebne do podejmowania trafnych decyzji.

Stąd tradycyjne modele przywództwa oparte na jednym, silnym liderze przestają być wystarczające. Dziś bardziej odpowiednią koncepcją przywództwa strategicznego w XXI wieku jest przejście od wizji „wielkiego przywódcy” do „wielkich grup” przywództwa strategicznego.

Wymaga to jednak od liderów radykalnych zmian w sposobie myślenia i przyjmowanych postawach:

  • Przede wszystkim, przywództwo XXI wieku wymaga od liderów budowania zaufania;
  • Liderzy muszą być wiarygodni i konsekwentni w swoich działaniach. Dlatego kluczową cechą przywódców, która ułatwia budowanie zaufania jest, autentyczność (Authentic Leadership);
  • O wartości liderów nie decyduje pozycja w strukturze organizacyjnej, ani tytuł na wizytówce, lecz mapa ich powiązań, relacji i skuteczność w tym, jak udaje im się łączyć ludzi, partnerów i platformy;
  • Skuteczni liderzy przechodzą od „ja” do „my”, wykorzystując ideę Shared Leadership, która upoważnia i upełnomocnia pracowników na różnych poziomach organizacji, by wzięli odpowiedzialność za przywództwo.

Poziom Meta Leadership – wija, która tworzy w organizacji poczucie ambicji oraz kierunku.

Pierwszym kamieniem milowym w kształtowaniu sukcesu organizacji jest odkrycie i zdefiniowanie wizji. Wizja odgrywa priorytetową rolę w tworzeniu atmosfery, wyznaczeniu ambitnego kierunku i zapewnianiu poczucia sensu. Jeśli lider i jego ludzie nie wiedzą dokąd podążają, rodzaj przywództwa nie ma najmniejszego znaczenia.

Poziom Makro Leadership – w kierunku otwartych strategii

Tradycyjny proces opracowywania strategii sprowadza się do podejmowania „mądrych decyzji” przez najwyższe kierownictwo. Takie podejście się sprawdza, gdy celem organizacji jest wzrost o 10% lub 15%. Ale jeśli mówimy o poziomie 100, 200 lub 300% rocznie, to niemożliwe jest, aby jakikolwiek człowiek lub wąska grupa osób na szczycie organizacji dysponowała potrzebną wiedzą, lub informacjami.

Z tych powodów niezwyciężone organizacje przekształcają opracowywanie strategii w ciągły proces doraźnych, tematycznych rozmów liderów z pracownikami. Pozwalają one sformułować nie kilkadziesiąt, lecz kilka tysięcy nowatorskich pomysłów, a następnie poddać zebrane sugestie pod ocenę zbiorowości i na tej podstawie nakreślić przełomową strategię.

Poziom Makro Leadership – w kierunku struktur zapewniających większą elastyczność i adaptacyjność

Struktura organizacji i projekt/architektura produktu/usługi są ze sobą nierozerwalnie powiązane. Zgodnie z prawem Convay’a struktura organizacyjna wywiera wpływ na ostateczny kształt produktu czy usługi oraz stopnia ich innowacyjności.

Badania pokazują, że większe zespoły częściej rozwijają i konsolidują istniejącą wiedzę. Podczas gdy mniejsze zespoły znacznie częściej wprowadzają nowe i przełomowe pomysły. Stąd organizacje, które chcą opracowywać innowacje w sposób ciągły i stawać się coraz bardziej zwinne, przekształcają swoją strukturę z hierarchicznej na bardziej sieciową, opartą na małych, wielofunkcyjnych i autonomicznych zespołach.

Poziom Makro Leadership – procesy wewnętrzne

Aby budować niezwyciężoną organizację, firmy muszą nauczyć się patrzeć na siebie jak na portfel produktów i usług. Ważne jest rozróżnienie między produktami, które już mają sprawdzony model biznesowy i są w fazie realizacji, a tymi, które są w fazie poszukiwań, gdzie rentowny model biznesowy nie został jeszcze opracowany.

Z tych powodów konieczne jest opracowanie wewnętrznego schematu innowacji, który pozwala na efektywną podróż od etapu poszukiwań do realizacji. Po ustaleniu schematu innowacji organizacja musi dostosować zasoby, procesy i ludzi do najważniejszych zadań na każdym etapie.

Metody zwinne, takie jak Scrum czy Kanban, stają się kluczowe dla skutecznego zarządzania procesem tworzenia nowych produktów. Metody takie jak Six Sigma czy Waterfall sprawdzają się na etapie skalowania i odświeżania produktów, czy modeli biznesowych.

Makro Leadership – adaptacyjna kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna określa to, co się ceni i szanuje i w ostatecznym rachunku nagradza w organizacji.

Organizacje osiągające przewagę dzięki innowacjom, promują normy kulturowe, które ściśle pasują do czterech wartości:

  • innowacyjne myślenie,
  • autonomia i proaktywność,
  • wrażliwość na sygnały z rynku,
  • podejmowaniem ryzyka.

Makro Leadership – Procesy kadrowe

Żadna strategia, choćby najlepsza nie odniesie sukcesu, jeśli będzie się próbowało ją wdrażać z udziałem miernych lub słabo wykwalifikowanych ludzi. Dlatego niezależnie od tego, czym się firma zajmuje, jest tylko jedna, pewna droga do zysków. Trzeba od podstaw tworzyć takie warunki pracy, które przyciągną utalentowanych pracowników, odpowiednio ich ukierunkują i skłonią do pozostania.

Aby tworzyć takie środowisko, organizacje powinny dążyć do zapewnienia silnej Employee Value Proposition (EVP) na każdym etapie styku pracowników z organizacją:

  1. etap rekrutacji,
  2. etap selekcji,
  3. etap onboardingu,
  4. etap zarządzania wydajnością,
  5. etap wzbudzania produktywnego zaangażowania,
  6. etap rozwoju pracowników,
  7. etap offboardingu.

Poziom Mikro Leadership

Na poziomie Mikro Leadership managerowie wchodzą w interakcje 1 na 1 lub 1 do wielu z pracownikami i zespołami. Pełnią tutaj cztery ważne role:

  1. wybór najlepszych pracowników;
  2. sprecyzowanie oczekiwań;
  3. wzbudzanie produktywnego zaangażowania;
  4. maksymalizowanie potencjału pracowników.

Badania Instytutu Gallupa udowodniły, że najlepsi managerowie stosują cztery klucze, które pozwalają im budować środowisko. Uwalniają one w ludziach produktywne zaangażowanie, zwiększają ich wydajność, innowacyjność, lojalność, koncentrację na klientach, przy równoczesnym zwiększaniu satysfakcji z pracy.

  1. Dobierają pracowników w oparciu i poziom dopasowania ich Behavior Patterns™ do firmy, zespołu, stanowiska i szefa, aby mogli na co dzień wykorzystywać swoje mocne strony.
  2. Wyznaczają cele tak, aby były ukierunkowane na realizację wizji/strategii, były mierzalne oraz oparte na mocnych stronach pracowników.
  3. Wzbudzają produktywne zaangażowanie zapewniając pracownikom dopasowanie i zaspokajanie ważne dla nich potrzeby/wartości.
  4. Maksymalizują potencjał pracowników tak, aby byli jeszcze bardziej sobą oraz stawali się bohaterami na miarę swoich mocnych stron.

Zgodnie z prawem różnorodności – jeśli organizacja ma zachować zdolność do funkcjonowania, musi być w stanie reagować w sposób zróżnicowany, adekwatnie do stopnia zróżnicowania wyzwań zewnętrznych. Tylko różnorodność może przyswoić różnorodność.

To oznacza, że tylko nieustająca działalność eksperymentatorska oraz innowacyjna może uchronić dziś organizacje przed skutkami nieustających zmian.

Aby budować niezwyciężone organizacje, zdolne do konkurowania w czasach niepewności liderzy muszą na nowo przemyśleć zakorzenione założenia dotyczące strategii, struktur, procesów, kultury, przywództwa i ludzi w organizacji.

Dla wszystkich osób, które chciałyby uzyskać więcej informacji na ten temat i odebrać jedną z 300 bezpłatnych wejściówek na Konferencję „From Innovation to Performacne™”, zapraszam na stronę konferencji.

Autor: Przemysław Walter

Przeczytaj także:

guest
0 komentarzy
Inline Feedbacks
Sprawdź wszystkie komentarze