Trójkąt dramatyczny w zarządzaniu: odsłona teatru jednego aktora
Trójkąt dramatyczny to termin wprowadzony przez Stephena Karpmana i od jego nazwiska ów symboliczny schemat ról i interakcji między nimi nazywany jest trójkątem Karpmana. Według autora źródłem potrzeby wejścia w niezdrowy schemat zachowań jest niezaspokojona potrzeba uznania, współczucia i akceptacji, a sam trójkąt dramatyczny miał pierwotnie opisywać zjawisko zachwianych relacji osobistych. Jednak w związku z tym, że wszystkie sfery życia człowieka przenikają się wzajemnie i wpływają na siebie, to i na gruncie zawodowym można znaleźć jego przejawy.
Bohaterowie trójkąta dramatycznego w sposób nieuświadomiony i zautomatyzowany wchodzą w role oprawcy, ofiary i wybawiciela. Nawiązując do tytułu, materiał opowiada o przejawach trójkąta dramatycznego w zarządzaniu, kiedy to odgrywanie poszczególnych ról odbywa się w procesie naprzemiennym, cyklicznie przez jedną osobę – szefa.
Menedżer w roli ofiary
W pierwszym momencie trudno sobie wyobrazić menedżera w roli ofiary. Są to wszystkie te momenty, kiedy szef próbuje szukać winnych niepowodzeń, a nie skupia się na rozwiązaniach i prewencji. „Zobacz, z jakimi ludźmi przyszło mi pracować…” – możemy słyszeć. Takie zrzucanie odpowiedzialności na innych zwłaszcza przez menedżera to brak świadomości, że to lider tworzy zespół, a charakterystyka zespołu jest wypadkową umiejętności zarządzania ludźmi przez nikogo innego, jak przez menedżera. Nie widzi, że taka postawa stanowi ucieczkę od odpowiedzialności. Swoista bezsilność, brak poczucia sprawstwa jakoś zupełnie nie są atrybutem szefa, a jednak… Kiedy szef żali się, a nie podejmuje działań naprawczych, to odgrywa on rolę ofiary. Żale wylewane w formie pretensji zwłaszcza do osób postronnych („nasza” ofiara częściej rozmawia o ludziach, niż rzeczywiście z ludźmi) nie należą do aktywności konstruktywnych.
Taka chęć wzbudzenia litości przez ofiarę to próba manipulacji otoczeniem i warto, abyśmy o tym pamiętali. Sama rola natomiast nie do końca jest wyborem. To raczej sposób na radzenie sobie z trudnymi emocjami i sytuacjami.
Odsłona oprawcy
Wróćmy zatem do naszego szefa, który powtarza, że jego ludzie pracują nieefektywnie, powiedzmy sobie: są do niczego. W jego ocenie ma prawo czuć się sfrustrowany, bo przecież oni tacy są – to zachowanie jeszcze jest mocno usankcjonowane w roli ofiary. Daje sobie pełne prawo do obmawiania ich, ubliżania im, krzyków i każdego innego niewłaściwego zachowania. I tak z ofiary systemu staje się oprawcą. Czuje się bezkarny, bo skoro oni są winni, a każda wina prosi się o karę – to on czuje się w obowiązku i daje sobie pełne prawo, tę karę im wymierzyć.
Jak zachowuje się pracownik w takiej sytuacji? Przyjmuje rolę kozła ofiarnego lub nie chce odgrywać ofiary w dramie i się usuwa: „rzuca” wypowiedzenie lub zaczyna chorować.
Pierwszy wybór generuje u oprawcy więcej niewłaściwego zachowania. Drugi natomiast zazwyczaj generuje komentarze: „dobrze, że sobie poszedł, bo i tak był do niczego”.
Czas na wybawcę
Po jakimś czasie okazuje się, że pracownik miał na tyle ważne zadania, że nie sposób go zastąpić w krótkim czasie. Kozłem ofiarnym mógł stać się z różnych przyczyn. Trafił na frustrację szefa lub oczekiwania wobec niego nie były jasno i precyzyjnie kierowane, przez co rzeczywiście mógł mijać się z ich realizacją. Jego zadania są niewykonywane i narasta oczekiwanie, że inni przejmą obowiązki po nieobecnym pracowniku.
I co robi nasz szef pod wpływem nacisków innych pracowników? Namawia pracownika, by wrócił do pracy. W całej sytuacji jest dużo pychy, bo nasz szef ma poczucie, że tylko on może uzdrowić sytuację i rozwiązać ją należycie. Wśród postaw można zaobserwować poczucie wyższości, ale i z drugiej strony przekonanie o nieudolności innych ludzi i brak wiary w ich możliwości. Pracownik decyduje się zostać lub wrócić do organizacji. Najczęściej skuszony podwyżką, awansem (koszty dla firmy). Nasz szef wraca jako wybawca, zwycięzca. Natomiast świadomości, że ugasił pożar, który sam wzniecił – brak. Pracownicy zazwyczaj witają takie rozwiązanie z ulgą – nie mają refleksji, że koszty przewyższają korzyści i nie wyciągają lekcji na przyszłość. W organizacji funkcjonującej w trójkącie dramatycznym życie toczy się od jednego pożaru do drugiego. Następstwem takiego postępowania jest zniszczenie naturalnych skutków procesów i kreowanie precedensów, a w konsekwencji – chaos organizacyjny wynikający z braku spójności.
W jaki sposób uwolnić się od niezdrowego schematu?
Odpowiedzią jest przede wszystkim świadomość. Świadomość w zakresie funkcjonowania samego schematu, jak i naszych skłonności, tęsknot i potrzeb, z pozycji których wchodzimy w relacje. Trójkąt dramatyczny kusi, bo dzięki jego dynamice poszczególne role realizują niespełnione potrzeby. I tak ofiara potrzebuje poczucia wsparcia, atencji i bezpieczeństwa. Oprawca często doświadcza lęku i potrzebuje kontroli oraz uznania. Wybawca natomiast poszukuje akceptacji i potwierdzenia swojej wartości poprzez udzielanie pomocy i wsparcia innym. Wszystkie te role mają poczucie, że otrzymują to czego im potrzeba. Nie widzą natomiast, że schemat postępowania jest niezdrowy, a samo odgrywanie ról trójkąta dramatycznego jest przejawem wikłających ich więzi i w konsekwencji i sama organizacja i poszczególne osoby ponoszą ich wysokie koszty. Fundamentalną kwestią jest również zdrowe poczucie własnej wartości, asertywność oraz świadomość intencji, z jakimi wchodzimy w relacje, by tworzyć te konstruktywne poza trójkątem.
Interakcje w trójkącie dramatycznym to uwikłanie. Uwikłanie natomiast to subtelna manipulacja, a manipulacja nie stwarza fundamentu pod efektywną współpracę. Podsyca niepewność i wprowadza chaos. Marnotrawi potencjał, czas i energię zespołu.
Na przeciwległym biegunie leży lekkość relacji w zarządzaniu. Atrybutami owej lekkości jest jasność, rzeczowość, transparentność, otwarta komunikacja, bez owijania w przysłowiową „bawełnę”. Bez poczucia stąpania po kruchym lodzie i bez drugiego dna. Bez zamiatania trudnych spraw pod dywan i w następstwie: „trupów wypadających z szafy”. Bez obciążającego uwikłania.
Mam nadzieję, że każdy, kto choć raz funkcjonował w niespójnym środowisku, poczuł różnicę między tymi dwiema perspektywami. Za jednym i drugim stoi zawsze lider. „Opowiedz mi o tym, w jaki sposób zespół ze sobą współpracuje, czy jest efektywny i zaangażowany i w jaki sposób się z sobą komunikuje, a ja Ci opowiem o kompetencjach osoby, która nim kieruje…” – można by powiedzieć.
***
Magdalena Bobbe – ekspertka HR z ponad 15-letnim doświadczeniem obejmującym wszystkie aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w firmach z różnych branż. Specjalizuje się we wdrażaniu zmian organizacyjnych, ze szczególnym naciskiem na strategię, kulturę organizacyjną, wartości oraz rozwój przywództwa. Wspiera zarządy w przeprowadzaniu pracowników przez procesy zmian i kryzysów. Szczególnie interesuje ją wpływ niedojrzałego zarządzania na kulturę organizacyjną, jego koszty energetyczne oraz utracony potencjał zespołów. Autorka książki „Ciuciubabka”, mentor, trener, coach.
