Liderze, nie bój się stawiać w roli ucznia. Rozmowa z Wojciechem Kołodziejczakiem, „Life Networker”.
Wojciech Kołodziejczak, znany jako Life Networker, od wielu lat łączy ludzi. Wykorzystuje do tego narzędzia zwane storytellingiem i networkingiem. Nazwy te, dziś już mocno utarte w języku potocznym, niosą ze sobą praktyki, których wdrożenie wymaga systematycznej pracy, zarówno z innymi, jak i ze sobą samym. Spotkaliśmy się z Wojciechem, by porozmawiać o tym pierwszym – o storytellingu – który szczególnie dla ludzi, których rola zawodowa implikuje konieczność sprawnej komunikacji z zespołem i zarządzania nim – pokazał swe niemałe znaczenie w dobie pandemii. To niezwykle interesująca konwersacja o zarządzaniu poprzez opowiadanie, przepleciona wnikliwymi spostrzeżeniami na temat umiejętności przyznawania się do błędów, uczenia się, akceptacji i samoakceptacji.
Magazyn Rekruter: Wojciechu, czym jest storytelling?
Wojciech Kołodziejczak: Storytelling to nic innego, jak sztuka komunikacji. Storytelling to również sprzedaż. Ludzie czasem ulegają złudzeniu, że to zwykłe “opowiadanie historii”. Jest szczególny sposób komunikacji, który sprawia, że rzecz którą chcemy sprzedać – sprzeda się lepiej lub wpływ, który chcemy wywrzeć, będzie bardziej efektywny. To to także forma komunikacji, która sprawia, że osoba odbierająca daną historię, staje się jej częścią. Dobry storytelling wywołuje zmianę u słuchającego – czy jest to zmiana działania, czy myślenia. Niesamowicie satysfakcjonujące jest widzieć, gdy dobrze opowiedziana historia zaczyna żyć swoim życiem i zyskuje wśród ludzi niesamowity impakt.
MR: Kiedy o tym mówisz, zastanawia mnie rola eksperta. Eksperci postrzegani są, zgodnie z definicją PWN, jako opiniodawcy, autorytety w swojej dziedzinie. Podczas pracy z klientami, jak uczysz ich tego, by skutecznie pokazać się od strony eksperckiej?
WK: Pytanie – kim jest ekspert? Owszem, możemy się tu odwołać do różnych książkowych definicji. Jest to jednak dość szerokie pojęcie, w dzisiejszym świecie wykorzystywane zarówno w marketingu jak i duchowości. Prawda jest taka, że ekspertem jest ktoś, kto ma praktyczną wiedzę w danej dziedzinie, zdobytą na podstawie własnych doświadczeń i który jest kilka kroków przed tymi, którzy potrzebują tej wiedzy. Dlatego właśnie ekspertem może być każdy z nas. Bardzo często jednak ludzie zmagają się z syndromem oszusta – wydaje im się, że nie są jeszcze na takie dzielenie się wiedzą gotowi, przez co sami siebie ograniczają. Kluczem do zrozumienia swojej roli jako eksperta są historie – historie, które każdy z nas przeżywa, każdego dnia. Z tych historii pochodzi wyjątkowa wiedza. Czasami też spotykam osoby, które są „best kept secret”: mają niesamowitą wiedzę, niesamowite doświadczenia, ale nikt o nich nie wie.
MR: Jak to robisz, by wydobyć potencjał z takiej osoby?
WK: Kluczem jest to, by takie osoby zrozumiały, że trzeba zaakceptować fakt, że zawsze znajdzie się osoba, która jest “mądrzejsza”, która ma “lepszy dyplom”, stopień, czy certyfikat. Zawsze znajdzie się ktoś, kto ma wiedzę “bardziej ekspercką”. Do mnie trafiają ludzie jako do eksperta od storytellingu, networkingu, czy wystąpień publicznych: dla wielu z tych osób to ja będę mentorem, tym ekspertem, od którego oni mogą się uczyć. Podobnie ja, gdy patrzę na moich ekspertów, to wydaje się „gdzie mi tam do nich?” Pytanie jednak, czy to powstrzyma mnie przed tym, by dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem? Ja to u siebie przepracowałem, teraz pomagam innym to przepracować. Kluczem jest umiejętność zaakceptowania, że są osoby mądrzejsze.
MR: Zdaje się, że poczucie niewystarczalności jest znakiem naszych czasów. Mam wrażenie, że rozmawiając o storytellingu, rozmawiamy też o tym, jakie jest podejście ludzi do ich doświadczenia, czyż nie?
WK: Tak, i do dzielenia się nim. Dokładnie o to chodzi. Storytelling to opowiadanie o swoich doświadczeniach i o transformacji, którą każdy przechodzi.
Chyba największą umiejętnością, jest umiejętność stawiania się w roli ucznia. Trzeba przyzwyczaić się do tego, że gdy chcemy się rozwijać w życiu, czy w biznesie, to co chwilę musimy się w niej stawiać. To właśnie za tym stoją niesamowite historie, bo jest w nich zmaganie się: coś ci nie wyjdzie, zrobisz coś głupiego – niektórzy patrzą na to w kategoriach porażki, ale to właśnie są lekcje i świetne historie, które inspirują innych. Gdy się tym dzielimy, to nasza historia przestaje być wyłącznie nasza, stając się historią innych ludzi, którzy ją czytają przez pryzmat własnych doświadczeń i wyciągają z tego wnioski. I to jest właśnie najpiękniejsze.
MR: Jak myślisz, czy współcześni liderzy w naszym lokalnym, polskim kontekście potrafią uczyć się od własnych zespołów, wyciągać z tego wnioski, czy też wciąż pokutuje strach przed utratą autorytetu?
WK: Myślę, że to pytanie uderza w punkt. Istnieje pewna bojaźń korzystania z narzędzia, jakim jest storytelling, bo ludzie boją się pokazać słabość. Zauważyłem, że w Polsce status ma wciąż bardzo duże znaczenie i sprawia to, że tworzy się bardzo rozległa hierarchia i duże dysproporcje pomiędzy kolejnymi szczeblami w firmie. Jeżeli ktoś na ważnym stanowisku opowie historię o tym, że sobie z czymś nie radził, to w wielu korporacjach w Polsce jest odbierany, jakby „strzelał sobie w piętę”. W tej atmosferze nacisku na “procesy”, “procedury” i “manuale”, ludzie zapominają czasem, że najlepiej uczymy się przez historie, historie ludzi, którzy przeszli drogę, którą my idziemy, a w firmach tymi osobami są najczęściej menedżerowie. To oni mają właśnie dużo więcej doświadczenia, które swoim podwładnym mogą przekazać poprzez storytelling – ale często tego nie robią. Historie się sprzedają. Historie sprawiają, że oksytocyna i dopamina, które są wydzielane w trakcie ich przeżywania powodują, że więcej zapamiętujemy.
MR: Dlaczego zatem dzielenie się historiami kojarzone jest ze słabością?
WK: Być może jest to po prostu kwestia stygmy związanej z porażką? Istnieje przekonanie, że jak ktoś ponosi porażkę, to staje się częścią tej porażki. Zupełnie odwrotna okazuje się być sytuacja, gdy potraktujemy porażkę jako pewien krok, etap. Porażki to tak naprawdę “stepping stones” do sukcesu. Przekładając to na sytuację w środowisku zawodowym: w dobrym zespole w firmie kluczem do sukcesu jest to, żeby dobrze zbudować relacje. Było to szczególnie utrudnione teraz, gdy większość ludzi komunikowała się zdalnie. Dużo osób zaczęło pracę nie zapoznawszy się “face to face”. Dobry menedżer poprzez opowiadanie historii może dokonać czegoś tak naprawdę niesamowitego: on się uczłowiecza. W realiach pracy zdalnej jest mu dużo łatwiej zbudować relacje, mówiąc: „hej, ja też byłem tu, gdzie ty”. Ponadto lubimy bohaterów, którzy na początku mają pewien problem i od tego problemu zaczyna się ich podróż: z takimi bohaterami łatwiej się utożsamić i łatwiej jest ich polubić.
MR: Gdy kontaktujemy się tylko zdalnie, to znika cały werbalny aspekt naszych interakcji. Z tego co mówisz wynikałoby, że dzięki wielozmysłowości storytellingu, można w pewien sposób tę werbalną bliskość w trybie zdalnym odtworzyć, czy rzeczywiście tak to działa?
WK: W trybie “face to face” jesteśmy w stanie lepiej zaangażować zmysły. Widzimy się, słyszymy, możemy sobie podać dłoń. Dlatego tym bardziej zespoły, które pracują zdalnie powinny stosować storytelling. Polega to na tym, że trzeba “sprzedać jakiś temat” i trzeba to wówczas zrobić przez dobrą historię, z puentą, która zostanie ludziom w głowie. W takiej opowieści bardzo ważne jest miejsce. Poprzez opis miejsca i zaangażowanie wyobraźni, budujemy całą atmosferę, angażując zmysły – i to jest kluczem. Menedżer, który opowie swoją historię w taki sposób, jest w stanie osiągnąć o wiele lepsze wyniki, a przy okazji zbuduje relacje z członkami swojego zespołu. Ludzie, którzy “kupują temat”, są lepiej zaangażowani w projekt. Kwestia leży w umiejętności dobrego dopasowania historii do poszczególnych procesów w firmie.
MR: Co dzieje się, gdy wybucha kryzys i menedżer zmuszony jest zarządzać zespołem w sytuacji, która zdecydowanie jest poza jego “comfort zone”? Jak wówczas zastosować storytelling jako pewnego rodzaju remedium?
WK: W tej sytuacji menedżer, czy menedżerka ma za zadanie wdrożenie nowej kultury pracy, nowego stylu prowadzenia komunikacji i działania. Wówczas dobrą metodą jest, by storytelling wyszedł “z góry”, to jest, by osoba ta podzieliła się historią, w której znajduje się przykład tego, jak to ona uczyła się nowych narzędzi, przed jakimi wyzwaniami została postawiona, jakie były jej początki w sytuacji, w której ktoś również jej pracę nadzorował. Jeżeli menedżer potrafi opowiedzieć historię, która pokaże, że te wszelkie nowe zmagania i wpadki po drodze są normalne, nagle okaże się, że teamowi chce się uczyć. Pracownicy będą chcieli zadawać pytania, bo poznali historię człowieka, który przeszedł podobne doświadczenia do tych, z którymi oni się teraz mierzą.
Miałem takie sytuacje: menedżerowie kontaktowali się ze mną i pytali “Wojtek, co ja mam teraz zrobić?” Odpowiadałem: “Hej, twój jedyny ciężar polega na tym, że teraz ty musisz postawić się w pozycji ucznia i dopiero wtedy będziesz w stanie przekazać swoją wiedzę teamowi. Powinieneś zejść w hierarchii, by pokazać, <<ja Cię zauważam>>”
MR: Zdaje się, że w tym miejscu nasza rozmowa zatacza koło i wracamy do tego, o czym mówiłeś na początku: o postawie uczenia się i umiejętności zaakceptowania sytuacji taką, jaka jest. Czy w związku z tym umiejętność zniżenia się do pozycji ucznia, jest warunkiem koniecznym sprawnego zarządzania zespołem?
WK: Trzeba zrozumieć jedno: można jednocześnie być autorytetem i opowiadać o swoich porażkach. To nie zagraża autorytetowi, tylko pokazuje drogę jego rozwoju. W ten sposób motywuje się swoich pracowników do zmiany. Bo najgorsze, co może być, to to, że ktoś powie “ale ty się taką urodziłaś”. Ucząc ludzi opowiadania historii, czy networkingu, słyszę “ale ty się już z takimi umiejętnościami urodziłeś… tobie przychodzi to naturalnie…” Po to właśnie jest historia, żeby pokazać drogę, żeby powiedzieć “nie, ja się nie takim nie urodziłem – ja się nauczyłem”. Umiejętność opowiadania o swoich doświadczeniach, o swojej drodze, próbach i błędach, buduje pozycję lidera, który zyskuje uwagę nie dlatego, że ma tytuł, ale dlatego, że ludzie za nim podążają. Są to ludzie, którzy robią coś nie dlatego, że menedżer im kazał, ale dlatego, że poznali ideę tego konkretnego rozwoju, zobaczyli w nim sens. Kluczem tego wszystkiego jest: “jaka jest Twoja historia?”
- Dowiedz się więcej kim jest Wojciech Kołodziejczak tutaj.
- Więcej informacji na stronie lifenetworker, którą znajdziesz tutaj.
W imieniu redakcji Magazynu Rekruter z Wojciechem Kołodziejczakiem rozmawiała Diana Sawulska.
Przeczytaj też:
- O psychologii biznesu i budowaniu zaufania w zespole
- Najważniejsze jest zaangażowanie emocjonalne: rozmowa z Mirosławem Kachniewskim po jubileuszowym Kongresie HR SEG
- Integrujemy, czyli łączymy światy pracownika i pracodawcy oraz partnerów biznesowych”. Wywiad z Cezarym Maciołkiem, prezesem Grupy Progres
- Kultura Dialogu w Pracy
