newsletter
[contact-form-7 404 "Nie znaleziono"]

„Najważniejsze jest zaangażowanie emocjonalne”: rozmowa z Mirosławem Kachniewskim po jubileuszowym Kongresie HR SEG

41
[social_warfare]

Redakcja Magazynu Rekruter była zaangażowana w partnerstwo w ramach Kongresu HR Spółek Giełdowych Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych praktycznie od początku jego trwania. Przez dziesięć lat trwania wydarzenia rynek ulegał wielu zmianom, którym Kongres starał się towarzyszyć i odzwierciedlać je w ramach tematów poruszanych przez prelegentów. Po ostatnim, jubileuszowym Kongresie HR Spółek Giełdowych SEG, nasza Redakcja miała przyjemność przeprowadzić wywiad z Prezesem Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych, dr. Mirosławem Kachniewskim. Rozmawialiśmy o celach Kongresu – tych stale realizowanych, i tych, które nie ujrzały światła dziennego; o roli lidera we współczesnych organizacjach, a także o przemianach związanych z wkroczeniem na rynek młodszego pokolenia. Zapraszamy Was do przeczytania wnikliwej i interesującej rozmowy z Mirosławem Kachniewskim.

Magazyn Rekruter: Na samym początku pytanie na rozgrzewkę: jaki jest główny cel organizacji Kongresu HR SEG?

Mirosław Kachniewski: Będę mówił prawdę. Kongres HR robimy po to, żeby poszerzyć zakres beneficjentów działających w spółkach członkowskich. Ponieważ jako SEG robimy wydarzenia dla szerokiej gamy grup docelowych, uznaliśmy, że kadry są ważnym obszarem. Choć samo podejście “ludzie jako resource” i jako “przedmiot zarządzania”, było krytykowane podczas Kongresu, to trzymając się tej lekko przedawnionej terminologii – zarządzanie ludźmi w spółkach giełdowych jest zupełnie inne niż w tych niegiełdowych. Wiążą się z tym zupełnie inne wyzwania i problemy, i dlatego że widzimy specyfikę tej szczególnej grupy zawodowej w spółkach, chcemy dla niej coś zrobić.

Istniał także inny powód organizacji wydarzenia i – od razu mówię – nie został zrealizowany. Jak zaczynaliśmy tych 11 lat temu tworzyć Kongres HR, miałem plan, że skoro organizujemy dużo działań edukacyjnych dla różnych grup zawodowych w spółkach giełdowych, a teoretycznie takie działy szkoleniowe powinny być koordynowane przez HR’y – dzięki temu powstanie opcja skorzystania z bezpłatnych programów szkoleniowych w wielu ciekawych obszarach. Dziś nie widzę kontynuacji tego pierwotnego planu, choć pierwszy wymieniony przeze mnie powód w pełni uzasadnia funkcjonowanie Kongresu. Jako organizatorzy wydarzenia zawsze w pierwszej kolejności wychodzimy do ludzi i pytamy o ich potrzeby. W tym przypadku zyskujemy odpowiedź w 80% procentach potwierdzającą, że istnieje zapotrzebowanie, by Kongres odbywał się właśnie w takiej formie. Nie pozostaje nam nic innego, jak wyjść tej potrzebie naprzeciw.

MR: Jak pandemia wpłynęła na tematykę Kongresu? Czy ten wpływ był wyraźny, czy też wszystko toczyło się mniej więcej stałym torem?

MK: Muszę przyznać, że Kongres zrobiony w trakcie pandemii był chyba najbardziej wartościowy merytorycznie. Przeprowadzony w formie online, spotkał się z największą liczbą publiczności do tej pory. Pojawiły się na nim niezwykle ciekawe tematy – tematy “narzędziowe”, stawiające pytanie: “co dzisiaj?” Wyzwań związanych ze zmianami organizacyjnymi i prawnymi, spowodowanych pandemią jest mnóstwo i twierdzę, że dziś jeszcze nie zdajemy sobie do końca sprawy z ich skali. Jak dotąd jeszcze się nic tak naprawdę złego nie zdarzyło. Ale my już wtedy dyskutowaliśmy na takie tematy, jak na przykład: co się dzieje, gdy wydarza się wypadek przy pracy w domu? Jak ma się zachować pracodawca? Jakie ma uprawnienia, jakie obowiązki? Jeśli pracuję zdalnie, to pracodawca może mi wejść do domu i sprawdzić, czy przestrzegam warunków BHP?  Jeśli z kolei tego nie zrobi i stanie mi się krzywda, bo, dajmy na to, miałem źle ustawioną pozycję lub sprzęt – to wówczas pracodawca nie dopilnował, czy ja nie dopilnowałem? To są, naprawdę, bardzo skomplikowane sprawy, które my wtedy rozważaliśmy i które nie doczekały się rozstrzygnięcia, bo (całe szczęście) brakuje takiego przypadku do analizy.


MR: Pandemia jest wyłącznie jedną z wielu przemian, które zaszły na przestrzeni tych dziesięciu lat. Ciekawi nas, czy przez ten rozległy okres trwania Kongresów HR SEG, zaszła jakaś przemiana o szczególnym znaczeniu dla branży, która, gdyby wrócić do początków – jest zupełnie nieoczywista?

MK: Jeżeli chodzi o organizację Kongresu, pozostaje ona bez zmian – nieustająco przebiega pomyślnie. Z kolei dużo osób z branży mówi, że kiedyś był twardy HR, dzisiaj jest miękki – ale to spostrzeżenie nie aplikuje się do naszego wydarzenia. My od początku zaczęliśmy od miękkiego HR. Zatem na początku, można rzec, byliśmy “nie-w-trendzie”, a raczej go przewidzieliśmy. Od początku byliśmy przekonani, że kwestie miękkie są dużo ważniejsze od tak zwanych “twardych”. Natomiast przez tych 10 lat Kongresu na pewno zmieniła się inna rzecz, a mianowicie merytoryka w kontekście tego, jak postrzegamy pracowników.

Tych kilka lat temu na Kongresach były częściej dyskutowane out-placementy, próby zastąpienia stałych pracowników innymi formami pracy, kwestie “agencji pracy tymczasowej” i inne, generalnie: różne zjawiska wynikające z tego, że był bardziej rynek pracodawcy i kwestie dotyczące pracowników były od tej strony postrzegane. Jest wyraźne z roku na rok coraz bardziej, że mamy do czynienia z rynkiem pracownika, i to bardzo szczególnego: pracownika niezwykle roszczeniowego, pracownika, który mało z siebie chce dać. Nie mówię tego krytykując, ale z perspektywy kogoś, kogo trafnie, w sesji podsumowującej tegoroczny Kongres, mówiąc o pokoleniu menedżerów lat 90’, nazwał Jacek Jedut  “ci schyłkowi goście”. Ja jestem właśnie tym pokoleniem, jestem “tym schyłkowym gościem” i patrzę na to z perspektywy ludzi, którzy zostawiali w pracy całych siebie tylko po to, by po prostu jak najwięcej zrobić. Z naszej perspektywy podejście młodych ludzi, którzy wchodzą na rynek pracy jest dość niefrasobliwe, ale daleki jestem od powiedzenia, że jest ono w czymkolwiek gorsze.

MR: Jakie może mieć to konsekwencje dla rynku pracy?

Zobaczymy, co będzie. Czy menedżerowie mojego pokolenia się dostosują, czy odejdą? Czy może odejdą ci młodzi? Podczas tegorocznego Kongresu bardzo dużo rozmawialiśmy na temat najróżniejszych sposobów, w jakie można dogodzić pracownikowi. Mamy jednak wyjątkowe czasy: z jednej strony wojna, z drugiej inflacja, kryzys nadchodzi za kryzysem i moje pytanie brzmi: co będzie, kiedy rynek pracy znowu się zmieni? Co się stanie, jeżeli będziemy mieć znowu rynek pracodawcy? Co się stanie z tymi młodymi pracownikami? Emocjonalnie jest mi ciężko sobie wyobrazić co będzie, gdy to pokolenie, pod które tak wiele dostosowywano od najmłodszych lat, nagle usłyszy: “nie jesteś nam potrzebny”?

Innym ciekawym wątkiem jest pokolenie moje i sytuacja menedżerów naszego pokolenia po przejściu na pracę zdalną. Menedżer, który od zawsze zarządzał ludźmi, bezpośrednio widząc, co oni robią i nagle tych ludzi nie widzi – w jaki sposób ma teraz nimi zarządzać? Jakie ma do tego narzędzia? Kto go tego nauczy? Pracownikowi jest stosunkowo łatwo przekazać narzędzia do pracy zdalnej. Ale kto przekazał menedżerom narzędzia do zdalnego zarządzania ludźmi? To są niezwykle istotne kwestie, które wciąż pozostają otwarte.

MR: Co doradziłby Pan zatem menedżerom zmagającym się na rynku pracy z nowym pokoleniem?

Ja jestem bardzo niestandardowym menedżerem, bo ja zawsze stosowałem “zarządzanie przez brak zarządzania”. U mnie to wynikło zupełnie przypadkowo, bo zacząłem zarządzać ludźmi w wieku lat dwudziestu pięciu – rzecz wówczas nietypowa. Jako człowiek z nikłym doświadczeniem w relacjach międzyludzkich, w zarządzaniu zespołem, który nawet nie jeszcze nie wychowywał dzieci – nagle znalazłem się w sytuacji, w której musiałem zarządzać ludźmi, którzy byli ode mnie starsi. Dlatego otoczyłem się ludźmi, którzy po prostu lubią pracować. Dziś myślę, że dokładnie dzięki temu pandemia COVID-19 niewiele zmieniła w Stowarzyszeniu Emitentów Giełdowych: nie odczuliśmy drastycznego spadku efektywności pracy, dlatego że u nas praca nie polegała na presji wynikającej z nadzoru, tylko na tym, że ludzie sami chcą z siebie pracować. W SEG na etapie rekrutacji zawsze szukamy osoby, która jest samodzielna, kreatywna oraz potrafi sama szukać sobie zajęcia. Mając zespół złożony z takich osób – przejście w tryb pracy zdalnej jest stosunkowo łagodne. Dlatego nie mam rady do kogoś, kto zarządzał ludźmi przez mechanizm zastraszania, czy nadzoru – taka osoba w pracy zdalnej po prostu nie zda egzaminu.

MR: Na Kongresie dużo mówiło się o figurze “empatycznego lidera”, o “empatycznym zarządzaniu”. Czy sądzi Pan, że jest to jest właśnie związane z tym, że menedżerowie “twardej ręki” przestali się w trakcie pandemii sprawdzać?

MK: To zależy gdzie. W wojsku twardy lider jest w porządku. Tutaj, tak samo – zależy, czy ktoś idzie na wojnę, czy ma w życiu inną misję do realizacji. W firmach, gdzie istnieje możliwość prowadzenia “rządów silnej ręki” to może mieć sens: mam na myśli silnie zhierarchizowane instytucje o bardzo sztywnych kryteriach postępowania, najczęściej wsparte na tyle dobrym pieniądzem, że ci ludzie są w stanie w takich realiach wytrzymać. W moim przekonaniu zabija to kreatywność. Gdy zaczynałem pracę w Komisji Papierów Wartościowych i Giełd, wówczas rynek firm komercyjnych gwarantował pensje trzy razy wyższe. W związku z tym nie mogłem zatrzymać ludzi tym, że zapłacę im więcej. Musiałem zatrzymać ich ciekawą pracą, ciekawymi wyzwaniami, ta praca, po prostu, musiała dawać im satysfakcję. Podobnie jest w SEG. Od zawsze musiałem przyciągać pracowników na rynku poprzez atrakcyjność pracy: praca musi sprawiać przyjemność. Inaczej nie ma sensu. My w SEG zawsze robimy coś na milion procent i żeby to wyszło, trzeba w to włożyć serce. Dlatego, wracając do pytania: czy nazwiemy to empatią, czy nie – dobra praca wymaga zaangażowania emocjonalnego zespołu, a to z kolei jest możliwe tylko, gdy jego członkowie widzą w tym, co robią sens i ich praca jest doceniana.

Jeżeli ktoś nie ma naturalnego, wysokiego poziomu empatii, który jest w stanie utrzymać przez długi czas i będzie wchodzić na ten poziom raz na jakiś czas – to będzie to nieszczere i wyczerpujące. Jako liderzy musimy myśleć długodystansowo – nie możemy się silić na stworzenie sztucznej empatii. Najważniejsze, że ktoś wykonuje pracę od serca i to jest szczere. Czy to już jest to empatia? Tego nie wiem. Po X Kongresie HR SEG uważam, że receptą na najbliższy rok, a być może na całe życie jest: być sobą. I jeśli się okaże, że ktoś taki, jaki jest, jest złym menedżerem na dzisiejsze czasy, to znaczy że powinien być nim kto inny. Jeżeli dziś ktoś nie potrafi zarządzać ludźmi, pozostając w zgodzie ze sobą, to być może jest to ten moment, kiedy powinniśmy dać szansę innym.

W imieniu redakcji Magazynu Rekruter z drem Mirosławem Kachniewskim rozmawiały Klaudia Archimowicz i Diana Sawulska.