Zakulisowi zabójcy innowacji? Mikropolityka w organizacjach
W świecie organizacji istnieje pewne zjawisko, o którym z różnych przyczyn głośno się nie mówi. To jednak wcale nie sprawia, że nie istnieje, a wręcz przeciwnie – ma się całkiem dobrze. Mikropolityka może i powinna być postrzegana jako ważny czynnik wpływający na funkcjonowanie organizacji, jej efektywność oraz kierunek rozwoju. Niewykorzystany potencjał tego zjawiska będzie prowadził do zmniejszenia puli kluczowych narzędzi, które mogą wesprzeć przedsiębiorców i organizacje w promowaniu kultury innowacyjności oraz zwiększeniu konkurencyjności na rynku pracy. W najgorszym przypadku będzie hamować rozwój, powodować chaos organizacyjny, czy wręcz może doprowadzić do utraty pozycji na nowoczesnym rynku. Celem tego artykułu jest odczarowanie mikropolityki i pokazanie narzędzi wykorzystujących ją do wspierania innowacji.
Mikropolityka w starym i nowym ujęciu
Mikropolityka w organizacjach budzi w wielu z nas natychmiastowe skojarzenia związane z manipulacją i grą o władzę. Kojarzy się również z mikrozarządzaniem, z nadmierną kontrolą blokującą inwencję pracowników, ze strachem czy z mobbingiem. Osoba, która działa mikropolitycznie korzysta z dostępnych jej zasobów do realizacji własnych interesów – a nie interesów przedsiębiorstwa.
Jednak wykorzystywanie niepewności organizacyjnej do manipulacji innymi często nie wynika z indywidualnych motywacji. Wypływa raczej z elastycznego wykorzystania wewnętrznych sprzeczności w systemie zarządzania. Nowoczesne podejście do mikropolityki mówi, że już samo istnienie tych luk prowokuje pracowników do zachowań adaptacyjnych, które mogą przybierać mikropolityczny charakter.
Pracownicy, kształtując nieformalne reguły gry, wykorzystując nieformalne relacje, czy tworząc bardziej elastyczne struktury społeczne, stosują strategie, które mogą być rozumiane jako adaptacja do złożoności, niepewności i sprzeczności w organizacjach.
Działania mikropolityczne, które mają zdolność przekształcania istniejących struktur społecznych, mogą stanowić wielką siłę – napędzającą lub hamującą rozwój organizacji.
Mikropolityka a innowacje
„Najważniejszym strategicznym priorytetem biznesowym dla firm na lata 2024-2025 jest rozwój. Firmy planują zrobić to poprzez transformację, co oznacza, że przed organizacjami staje wyzwanie w postaci przeprowadzenia szeregu zmian” – podkreśla firma doradcza Gartner na łamach raportu „Top 5 priorities for HR Leaders in 2025’’.
Innowacje to obecnie jeden z przewodnich tematów w obszarze HR. Chociażby ze względu na przyspieszenie rozwoju nowych technologii takich jak sztuczna inteligencja. Sprawia to, że rynek gwałtownie się zmienia i to co działało rok temu, dzisiaj już się nie sprawdza.
Według Gartnera priorytetem dla strategii biznesowej jest rozwój. W przeprowadzonym badaniu tylko 28 proc. z 1400 menedżerów HR z 60 krajów zapewniło o zgodności procesu planowania strategicznego z biznesowym w ich organizacjach. Dla pozostałych priorytetem jest transformacja następujących obszarów:
- Rozwój liderów i managerów średniego szczebla
- Kultura organizacyjna
- Strategiczne planowanie zatrudnienia
- Zarządzanie zmianą
- Technologie HR
Innowacyjność kluczem do sukcesu organizacji
Innowacyjność to kluczowa wartość współczesnych organizacji. Opiera się na zdolności do adaptacji i przełamywania starych, utartych schematów poprzez transformację jej struktur. To z kolei wiąże się z kreatywnością i akceptacją ryzyka. Często nie ma na nie przestrzeni ani przyzwolenia w tradycyjnych organizacjach. Nadmiernie sztywne struktury i raz na zawsze ułożone, w pełni zoptymalizowane procesy nie pozostawiają dużego pola na kreatywność. Ta naturalnie rodzi się w chaosie. Z drugiej strony miejsca niepewności i sprzeczności mogą tą kreatywność wyzwalać, prowokując tworzenie się mikropolitycznych interakcji. Dlatego odpowiednie zarządzanie i stwarzanie przestrzeni na kreatywność tam, gdzie i kiedy jest ona potrzebna to jeden z elementów świadomego zarządzania.
Podejście innowacyjne wymaga również gotowości na podejmowanie ryzyka, które idzie za zmianą. Jednocześnie na podstawie modelu dyfuzji E. Rogersa można założyć, że tylko 2,5 proc. pracowników tradycyjnej organizacji to tzw. zwolennicy wczesnych innowacji. Maruderzy zaś będą stanowić aż 16 proc., a kolejne 34 proc. to potencjalni oponenci zmian, ludzie, którzy na akceptację i adaptację potrzebują dużo więcej czasu.
Jak widać istnieje duże zapotrzebowanie na wielowymiarowe działania, które mogłyby zminimalizować blokowanie rozwoju przedsiębiorstwa przez pracowników. Jedną z najbardziej efektywnych strategii może być wykorzystanie właśnie zjawiska mikropolityki do promowania kultury innowacji.
Mikropolityka – nie warto jej ignorować
Dążenie do zaspokojenia i maksymalizacji własnych interesów oraz zdolność przekształcania wewnętrznych struktur sprawia, że mogą one destabilizować organizację. Z drugiej strony spychanie mikropolityki i taktyk politycznych do nieświadomości zbiorowej w organizacji poprzez ignorowanie tematu czy wręcz narzucone zakazy mogą prowadzić do braku otwartej komunikacji.
Z kolei blokowanie talentów i innowacyjnych pomysłów może prowadzić do frustracji, konfliktów, rywalizacji, obniżenia poczucia własnej wartości, wypalenia zawodowego, obrania biernej postawy, ale także do marnotrawstwa talentów, a w konsekwencji do ich odpływu.
Według raportu Great Place to Work® aż 51 proc. specjalistów i menedżerów w Polsce rozważa zmianę pracy w 2025 roku. Pomimo niepewnego rynku.
Organizacja, która chce się rozwijać musi się szybko uczyć i dostosowywać do zmian. W tym aspekcie odpływ najbardziej utalentowanych pracowników, którzy mają predyspozycje do innowacyjnego myślenia i proponowania rozwiązań, będzie miał negatywny wpływ na pozycję tej organizacji na rynku. Jednocześnie dynamicznie zmieniający się rynek pracy i co za tym idzie duża niepewność, sprawi, że dla pracodawców będzie liczyć się elastyczność, otwartość na zmiany oraz wszechstronność kompetencji.
Jak mikropolityka stymuluje innowacje
Refleksja nad mikropolityką z perspektywy rynkowych wymagań, takich jak innowacyjność ujawnia, że powszechne potępienie tej praktyki jako niemoralnej może być mocno ograniczające. Mikropolityczne działania, choć często postrzegane jako realizacja indywidualnych interesów, mogą w rzeczywistości stymulować rozwój nowych pomysłów, wspierać procesy transformacyjne oraz prowadzić do bardziej zróżnicowanego i dynamicznego środowiska pracy. W tym kontekście mikropolityka może stać się narzędziem wspierającym innowacje, zamiast być wyłącznie źródłem konfliktów czy oporu wobec zmian.
Kluczowe jest zaobserwowanie schematów w danej organizacji, zauważenie sprzeczności w systemie zarządzania i prawidłowe odczytywanie motywacji poszczególnych pracowników. Świadomość występowania tego typu zjawisk i ich dynamiki, otwartość i obserwacja nieformalnych struktur pozwolą na uzyskanie obrazu powiązań i wpływów w danej organizacji. To z kolei pozwoli sprawniej identyfikować miejsca, w których występują sprzeczności i niedopowiedzenia. Należy jednak mieć na uwadze, że wiele z tych interakcji to subtelne momenty. Przebiegają niemal niezauważalnie i są trudne do wyłapania, zwłaszcza bez przygotowania i odpowiedniej wiedzy.
Przykład z sektora OZE
Przyjrzyjmy się firmie z sektora OZE, która powierzyła zarządzanie projektem transformacyjnym jednemu z kierowników. Ponieważ inni kierownicy byli przeciwni proponowanym przez firmę zmianom zaczęli w opozycji budować sojusz. Ich strategie polegały na blokowaniu przepływu potrzebnej wiedzy, przekładaniu spotkań, niedostępności ich zespołu lub nie przekazywaniu potrzebnych danych i statystyk. Dopiero ponowne przeanalizowanie stakeholderów, większe zaangażowanie sponsora projektu, podział projektu na mniejsze części i zaangażowanie ich jako liderów lub oficjalnych ekspertów w crossbiznesowym przedsięwzięciu, pozwoliło zmienić eskalujący konflikt w zaangażowaną współpracę.
Praktyczne strategie wspierające kulturę innowacji
Strategie w ESG
Strategie moralnego uzasadnienia mikropolityki wywodzą się z analizy sprzeczności w zarządzaniu ESG, a wcześniej także CSR. Dialog z interesariuszami i tworzenie sojuszy w ESG ogranicza przestrzeń dla ukrytych gier. Wprowadza transparentność poprzez na przykład promowanie otwartej komunikacji. Współpraca i eksperymentowanie wspierają zwinność organizacyjną oraz promują wymianę pomysłów.
Feedback i uczenie się moralności
Strategia uczenia się moralności może być najbardziej odpowiednia do szerzenia kultury innowacji. Uczenie się moralności wymaga ciągłej refleksji nad konsekwencjami swoich działań, a ta pomaga w identyfikacji i korygowaniu błędów. Tu świetnym narzędziem wspomagającym jest konstruktywny feedback. Kultura innowacji opiera się bowiem na otwartości na niego, akceptacji błędów i na ciągłym rozwoju. Uczenie się moralności pozwala na poszerzenie perspektywy poprzez włączenie różnych interesariuszy i czerpanie z ich pomysłów, mocnych stron i doświadczenia. Jest to istotne w budowaniu innowacyjnych rozwiązań.
Networking i sojusze
Networking i nieformalne rozmowy pomagają identyfikować problemy oraz inspirować do myślenia poza schematami. Inicjowanie nieformalnych spotkań może prowadzić do kreowania bezpiecznej przestrzeni do wymiany przekonań, promowania autentycznych wartości i tworzenia nieformalnych grup wspierających innowacyjne podejście i zmiany.
Rola liderów
Liderom najłatwiej jest zauważyć mikropolityczne interakcje w swoich zespołach co pozwala im na szybkie reagowanie. Jednak nie każdy lider i nie każde przywództwo będzie wspierać kulturę innowacji. Podczas gdy przywództwo transformacyjne, demokratyczne czy służebne będzie, to już autokratyczne podejście może ją skutecznie zahamować. Z kolei brak przywództwa będzie prowadzić do mikropolitycznych działań w efekcie postępującego chaosu.
Również liderzy, którymi kieruje lęk przed zmianami, asertywną komunikacją czy ryzykiem z powodu niewspierających przekonań powinni być objęci profesjonalnym wsparciem rozwojowym. Dojrzała postawa menedżera, budowanie poczucia własnej wartości i nauka asertywnej komunikacji poprzez mentoring, coaching i dedykowane warsztaty, są kluczowe w kreowaniu kultury innowacyjności.
Wyzwania przyszłości dla wszystkich graczy
Mikropolityka to ważne i ciekawe zjawisko, występujące wewnątrz wszystkich struktur organizacyjnych, niezależnie od ich wielkości. Przymykanie oczu nie sprawi, że problem znika. Stwarza za to pole do działania dla wewnętrznych graczy, którzy nie będą oglądać się na interesy swojego pracodawcy. Nie znaczy to jednak, że pracownicy tylko czekają na dogodny moment.
Przyglądając się najnowszym badaniom przeprowadzonym przez Hays, aż 64 proc. pracowników wymienia klarowną ścieżkę kariery, dobrą atmosferę w pracy oraz stabilność zatrudnienia jako priorytety przed kwestiami finansowymi.
Wynikałoby z tego, że większość pracowników byłaby jednak skłonna wspierać wprowadzanie zmian prowadzących do otwartej komunikacji i transparentności w oparciu np. o strategie ESG. Do tego muszą jednak zrozumieć intencję i cel stojące za transformacją oraz zaakceptować wdrażane zmiany na poziomie własnych wartości. Nieodzowne będzie tu również zastosowanie Kaizen. To metoda wdrażania innowacji małymi krokami poprzez angażowanie pracowników wszystkich szczebli, optymalizacji dla przejrzystości procesów oraz postawieniu na rozwój menedżerów i liderów. Dzięki temu rosną szanse na szybką transformację organizacji na poziomie wartości, ludzi i procesów. Jest to szczególnie ważne jeszcze w jednym aspekcie, wkraczającego na rynek pokolenia genZ. Według badania Pracuj.pl z 2022 roku prawie 80 proc. z nich domaga się transparentności już tylko w samym obszarze wynagrodzeń.
Reasumując, mikropolityka jest nieodłącznym elementem organizacji. Gdy jest odpowiednio zarządzana, staje się istotnym czynnikiem wspierającym rozwój kultury innowacyjnej bez którego ciężko będzie utrzymać się na rynku. Niezależnie od tego czy jest się wielkim, czy też małym graczem.
***
Anna Włodarczyk
Ekspertka od rozwoju organizacji, zespołów i kadry zarządzającej, trenerka i menedżerka.
Posiada wieloletnie doświadczenie w budowaniu i rozwoju dużych zespołów oraz w zarządzaniu strategicznym i zarządzaniu międzynarodowymi projektami optymalizacyjnymi, transformacyjnymi, Kaizen oraz wdrażaniu dojrzałości biznesowej w ramach Business Excellence. Zajmuje się komunikacją organizacyjną i zarządzaniem zmianą.
Jest coachem i mentorką kariery i biznesu akredytowaną przez EMCC oraz absolwentką kursów terapeutycznych. Prowadzi szkolenia, warsztaty, coaching i mentoring indywidualny i grupowy w ramach Centrum Pleroma. Organizuje również spotkania networkingowe kobiet wspierających kobiety w biznesie i przedsiębiorczyń budując sieć kontaktów opartych na współpracy i wartościach.
Ukończyła socjologię i psychologię organizacji i pracy na Uniwersytecie J.W. Goethego we Frankfurcie nad Menem, a także Zarządzania Projektami w Szkole Głównej Handlowej oraz Coaching Profesjonalny w Akademii Leona Koźmińskiego.
