|

Zarządzanie w mikroskali

Mikromenedżer wie lepiej. Uważa, się za gwaranta jakości pracy, co oznacza, że jeśli coś ma być zrobione dobrze, musi to zrobić samemu. Deleguje zadania pracownikom skupiając się na sposobie ich realizacji, czyli szczegółowo określa co i w jakiej formie ma wykonać zamiast określić oczekiwania końcowe. Wskazuje na ważność jednego zadania nad drugim („To ma być zrobione w tej chwili”). Chce otrzymywać częste powiadomienia na temat bieżącego stanu wykonywanych zadań.

Kontroluje każdy wątek korespondencji mailowej prowadzonej przez podwładnych. W swojej drobiazgowości schodzi bardzo nisko pomijając pośrednie szczeble zarządzania. Robi tak, gdy zarządza zespołem trzy-, trzydziesto-, a nawet trzystuosobowym. Widzimy go jako osobę wiecznie zajętą, zabieganą, mającą wiele spraw na głowie. 

Wytworzona iluzja hiperaktywności nie ma nic wspólnego z efektywnością czy skutecznością zarządzania. Chęć kontroli i poczucie panowania nad wszystkim jest w zamyśle naszego menedżera jego siłą i spełnieniem oczekiwań wobec niego, zaś w rzeczywistości osłabia organizację.

Na zachowanie mikromenedżera silny wpływ ma strach przed tym, że coś może pójść nie tak jak powinno, a całe jego zarządzanie zdaje się być próbą uniknięcia możliwych negatywnych skutków nieprawidłowego wykonania zadania przez pracowników. Może to wynikać z braku zaufania (także do siebie) i postrzegania innych przez pryzmat ich niekompetencji. Poza tym w wielu przypadkach mikrozarządzanie jest po prostu łatwiejsze. Wygodnie jest wykonywać zadania w ten sam sposób, według jednego schematu. Zmiana powoduje wyjście ze sfery komfortu, narażenie się na ryzyko błędu, a do tego mikromenedżer nie może dopuścić.

W organizacji, gdzie mikrozarządzanie jest atrybutem kultury organizacyjnej, panuje chaos. Priorytety, cele i zakresy odpowiedzialności oraz oczekiwania nie są jasno określone. A nawet jak pierwotnie zostały zdefiniowane, zostają zachwiane przez mikromenedżera. Ludzie zaczynają działać zachowawczo, stają się bierni. To z kolei umacnia mikromenedżera w przekonaniu, że tylko on może przywrócić porządek i stabilność i w konsekwencji dokonuje próby „naprawy” czegoś, do czego stworzenia się przyczynił.

Na mikrozarządzaniu cierpią wszyscy: zarówno organizacja, pracownicy oraz sam mikromenedżer.

Większość pracowników w swojej pracy chce posiadać autonomię w granicach zajmowanego stanowiska i odpowiadających im kompetencji. Pracownik, który nie posiada możliwości podejmowania decyzji bez ingerencji menedżera, staje się sfrustrowany, a po pewnym czasie przestaje się starać i przyjmuje bierną postawę. Zbudowana świadomość w zakresie braku decyzyjności sprawia, że pracownik zaczyna robić tylko to, czego menedżer będzie od niego oczekiwać, tracąc swoją inicjatywę. Cenne uwagi, wskazówki, nowe pomysły są przejawem proaktywnego podejścia do pracy.

Zbudowanie kultury innowacyjności w organizacji jest na wagę złota, natomiast micromanagement przejawiający się w ciągłej ingerencji w pracę ludzi, odrzucanie nowych pomysłów bez głębszego zrozumienia czy narzucanie rozwiązań, zostawia marazm. Ciągła kontrola menedżera sprawia, że pracownicy tracą naturalną efektywność. Efekt mikrozarządzania kończy się opóźnieniami w projekcie, pasywnością i niepodejmowaniem inicjatywy.

Ofiarą mikrozarządzania jest sam sprawca zamieszania – menedżer. Jego rozwój zawodowy jest zastopowany przez to, że chce podążać tylko jedną wypróbowaną ścieżką, nie dopuszcza do realizacji pomysłów czy inicjatyw innych, ponieważ mogą one wiązać się z potencjalnym ryzykiem. Przez to staje się też przeszkodą w procesie zmian zachodzących w organizacji. Co jednak najważniejsze, z punktu widzenia efektywności staje się wąskim gardłem, bo przez to, że sam musi wszystko zaaprobować, wydłuża czas realizacji zadań.

Mikrozarządzanie jest patologią.

Zadaniem menedżera jest inspirowanie i tworzenie zdrowego środowiska, w którym pracownicy mogą osiągać najlepsze wyniki. Mikromenedżerowie odmiennie definiują swoją rolę. Nie pamiętam autora powiedzenia, głoszącego że „perfekcjonizm jest dobry dla zegarmistrza, a nie dla lidera”, ale uważam, że każdy, kto kieruje ludźmi, powinien to zdanie wziąć sobie do serca. Mikrozarządzanie jest jednym z najgorszych i najbardziej szkodliwych sposobów zarządzania ludźmi. Może poważnie wpłynąć na produktywność, zwiększyć rotacje na kluczowych stanowiskach i także zaszkodzić zdrowiu ludzi, także mikromenedżerowi.

Niniejszy artykuł jest piątym fragmentem książki o praktykach firm, którymi kierują osoby niedojrzałe emocjonalnie oraz o ich konsekwencjach dla organizacji w krótkiej i dłuższej perspektywie. Książka powstała na bazie blisko piętnastoletniego doświadczenia w pracy na stanowisku Dyrektora/Managera HR i będzie gotowa pod koniec roku.

Wcześniejsze artykuły autorki na naszych łamach: